Confiança – ativo fundamental para a agilidade

Um dos ativos que você precisa construir com os times que você costuma trabalhar é confiança! Difícil de ser mensurada e demorada em se estabelecer, a confiança é uma qualidade fundamental em times altamente produtivos. Entretanto, o tempo que levamos para construir esse sentimento é inversamente proporcional ao que se leva para desconstruí-lo.

Fazendo um paralelo com o Manifesto Ágil, a questão da confiança é um fator chave para colocarmos seus valores em prática. A forma mais eficiente de comunicação é quando você levanta da sua mesa e vai até o seu colega de time para conversar ou solicitar algo. Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas demanda confiança, pois no final, quando você acerta tudo com o seu colega, vem aquela famosa frase: “será que você poderia me mandar um e-mail para deixar isso que nós conversamos estabelecido?”.

Hoje, a maior vantagem competitiva que você deve priorizar entre todas as demais é o trabalho em equipe.

Voltando ao Manifesto Ágil, a confiança mostra-se essencial nos demais valores. Um ambiente que você colabora com o cliente e confia que terá o seu produto entregue, elimina a excessiva burocracia para negociar contratos. Da mesma forma que você terá o seu produto funcionando e suas mudanças serão respeitadas sem extensa documentação para alterar requisitos. Em suma, um ambiente de total confiança elimina o excesso de burocracia.

O consultor americano Patrick Lencioni no seu livro Os 5 desafios das equipes coloca a confiança na base da pirâmide para o trabalho de uma equipe. Lencioni diz que as disfunções são sistêmicas sendo que a confiança limita o desenvolvimento de todas as demais qualidades. As pessoas, quando fazem parte de um time, tem uma necessidade oculta de não demonstrar suas fraquezas, mostrando-se invulneráveis aos demais. Confiando uns nos outros, os membros de uma equipe vão se envolver mais em conflitos produtivos, que por sua vez aumentará o comprometimento com as decisões do grupo, que permitirá chamar atenção dos próprios colegas para o que foi acordado. Um time com essas características passará a ter foco no coletivo, e não no próprio ego.

Lencioni afirma que:

A falta de confiança entre os membros da equipe, em essência vem da vontade de cada um de se mostrar invulnerável dentro do grupo.

As características de times com baixa nível de confiança, dentre outras são:

  • escondem suas fraquezas e seus erros uns dos outros
  • hesitam em pedir ajuda ou dar feedbacks
  • hesitam em oferecer ajuda a pessoas que atuam fora de suas áreas de responsabilidade
  • tiram conclusões precipitadas sobre as intenções e aptidões dos outros, sem tentar esclarecê-las
  • não reconhecem nem exploram as experiências e habilidades uns dos outros
  • perdem tempo e energia controlando o próprio comportamento para causar boa impressão
  • guardam mágoas
  • temem as reuniões e encontram motivos para evitar passar algum tempo junto dos colegas

Para concluir, no contexto da construção de uma equipe, Lencioni define confiança como:

É a certeza, entre seus membros, de que todos têm boas intenções e de que não há motivos para ficar na defensiva ou ter reservas em relação ao grupo. Essencialmente, os colegas de equipe devem se sentir à vontade para se permitirem ser vulneráveis na frente dos outros.

Simon Sinek, outro autor que uso sempre como referência neste tema, afirma que você não pode ensinar as pessoas a confiarem uma nas outras. Confiança é um sentimento, tal como lealdade. E como todo sentimento eles devem ser conquistados e precisam de uma série de ações para provar que nós somos merecedores.

Quando começamos a fazer parte de um time, ou mesmo quando formamos um time novo, nós não nos sentimos parte dele logo no início. Você não conhece os clientes, as tradições, as políticas e pouco a pouco as pessoas vão se mostrando com pequenas e frequentes ações. Depois de 8 ou 10 meses você começa a se sentir parte dele. Confiança não é algo que pode ser ordenado: Confie em mim, ou confie no seu colega de equipe. Também não podemos estabelecer um prazo para isso acontecer: Daqui a 8 meses eu começo a confiar em você! Simon ainda ensina que é a liderança da organização que é a responsável por criar um ambiente de confiança.

Para Simon:

Quando não confiamos em alguém que trabalhamos juntos, nós nos tornamos cínicos, egoístas e paranoicos. Fazemos as coisas para nos proteger, o que causa sérios danos a cultura e a organização.

Construa Confiança

O título desta seção do artigo é o mesmo de um livro escrito por Robert Solomon e Fernando Flores. Basicamente um livro que se tornou referência no tema pra mim. Os autores afirmam que uma vez que a confiança é perdida nas relações de trabalho, entre membros do time, tendemos a desistir dela. Os autores colocam que nos dias atuais as pessoas concordam que a confiança é essencial para fortalecer a cultura corporativa, entretanto essas mesmas pessoas não conseguem definir o que é ter ou não confiança. Os autores ainda definir a pior situação, a qual chamam de hipocrisia cordial:

A forte tendência das pessoas nas organizações, por lealdade ou medo, fingirem que existe confiança onde nenhuma há, mostrando-se educadas em nome da harmonia quando na verdade o cinismo e a desconfiança são venenos ativos, corroendo a própria existência da organização.

Bom, e como podemos definir confiança? Para Solomon e Flores, este sentimento significa:

Uma opção, uma escolha . É uma parte ativa ativa de nossas vidas, não algo que tem de existir desde o início, ou que pode ser considerado como garantido. Envolve habilidade e compromisso, não apenas sorte ou entendimento mútuo. A confiança é em geral evidente somente quando de seu colapso. Confiança não é algo que temos, é algo que exercemos.

Custo 

Falta de confiança é um custo invisível e um dos grandes desafios para os líderes é trazer o invisível para a mesa de decisão e para o dia-a-dia das pessoas, pois o foco da gestão está  fortemente vinculado ao visível, ao concreto e quantificável. Os custos invisíveis não aparecem nos balanços da organização e são de difícil identificação e mensuração. Em geral, os custos invisíveis, isoladamente, são de pequena importância e significância em relação ao total dos gastos, mas no conjunto podem se tornar representativos. Os custos invisíveis podem corresponder a uma fatia entre 20% e 30% dos dispêndios totais das companhias conforme escreveu Antônio Augusto Moreira em 2011. Para moreira, outras fontes de custos invisíveis são:

  • Excesso de burocracia;
  • Alta rotatividade de pessoas;
  • Falta de rigidez no controle de gastos realizados pela alta gestão;
  • Paternalismo na seleção de funcionários;
  • Uso de tecnologia e equipamentos ultrapassados;
  • Baixa criatividade entre os colaboradores.

Henrique Santana no Curso de Liderança Sistêmica promovido pela Software Zen, afirma que:

O visível orienta. O invisível move.

Conclusão

A desconfiança limita nossa capacidade de agirmos e atuar como um time. O Glenn Parker no livro “O Poder das Equipes” afirma que uma equipe concordam que eles tem uma meta, e que a única forma de chegaram a esta meta e trabalhar em conjunto, ou seja, de forma colaborativa. A falta de confiança vai tornar isso mais difícil, mais lento, mais caro e o fator que torna isto tudo ainda mais complexo: os problemas não ficarão, aparentes, visíveis.

A confiança proporciona mais liberdade para as pessoas trabalharem juntas, sem o peso de para todas e quaisquer decisão se perguntarem se podem ou não confiar nela.

Referências:

Livro: Construa Confiança – Robert Solomon e Fernando Flores

Livro: Os 5 desafios das equipes: Uma história sobre liderança – Patrick Lencioni

Vídeo: Simon Sinek –  https://www.youtube.com/watch?v=lwuouSVtWAE

Custos Invisíveis –  https://www.amcham.com.br/noticias/pme/custos-invisiveis-das-companhias-representam-de-20-a-30-do-total

Livro: O Poder das Equipes – Glenn Parker

Henrique Santana no Curso de Liderança Sistêmica promovido pela Software Zen

 

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.

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