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Introdução ao Pensamento Sistêmico

Ouvimos a todo momento a palavra sistema. Está presente em nosso dia a dia, em casa, onde trabalhamos, nas instituições que frequentamos, nas coisas que compramos. Somos membros de diversos sistemas e todos os dias interagimos com os elementos que compõem cada um.

Em um sistema, a soma de suas partes não representa o todo. Mesmo que todas as partes isoladamente sejam boas, isso não significa que vamos ter um bom sistema. Mais importante que cada parte são as interações existentes entre cada uma e claro conhecer o todo a qual estão inseridas. Systems Thinking é uma maneira de pensar as relações entre as partes de um sistema, saber onde ajustar para conseguir as melhorias desejadas e expandir nossos horizontes em buscas de soluções mais efetivas.

Se você é da área de design ou já trabalhou com softwares tais como o photoshop, você deve conhecer a ferramenta Zoom Out. Basicamente, para gerenciarmos um sistema precisamos dar um zoom out no nosso cenário e enxergar quais os demais aspectos estão influenciando o problema ou situação que queremos resolver.

Por exemplo, as taxas de obesidade estão crescendo cada vez mais e vamos supor que você foi designado como gestor de um programa para reduzir estes índices. O primeiro instinto é criar um programa para as pessoas se exercitarem. Mas, o que na realidade podemos esperar desta abordagem? System Thinkers acreditam que ver apenas uma parte do problema, de forma isolada sem considerar o sistema maior onde isto opera não é o ideal. Tendemos a ignorar outros aspectos que podem influenciar no impacto. Por que? Pesquisas nos mostram que a obesidade é um resultado de uma combinação de muitos problemas: fisiológicos, psicológicos, sociais, e econômico interagindo uns com os outros.

Por exemplo, no nível do indivíduo, existem questões hereditárias, hábitos exercicios, escolhas do que comer,  e ainda a forma como trabalham. Mas, indo além do indivíduo, nós temos outros fatores tais como o ambiente físico que permite, por exemplo, fácil acesso a lanchonetes de fast food e diversos anúncios de promoções, principalmente as práticas deste tipo de restaurante, como o tamanho das porções, combos e sobremesas. A interação de todas estas influências faz da obesidade o que nós chamamos de um Complex System.

Vamos supor que você tenha em sua organização um problema de comunicação, e você é indicado para resolver este tipo de questão. A intuição nos condicionará a irmos até nossa área de comunicação e ampliar nossos canais. Mas será que o simples fato de ampliarmos os canais resolveria os problemas? E se o processo de comunicação for lento e a informação demorar para chegar até as pessoas? E se a forma de escrever as notícias não for atraente? E se as pessoas preferem vídeos ao invés de textos escritos? Certamente, quando nós ampliarmos este cenário, vamos descobrir mais partes deste sistema que nos ajudarão a buscar soluções mais efetivas. Vamos descobrir outros pontos de alavancagem, fora das soluções tradicionais.

Daniel Kin define um sistema como sendo um grupo de partes que interagem e formam um todo com um propósito específico. A chave é lembrar que as partes são interrelacionadas e interdependentes de alguma forma, sem essas interdependências nós temos apenas uma coleção de partes e não um sistema.

Para Russell Ackoff, um sistema é um conjunto de dois ou mais elementos que se relacionam com as seguintes caraterísticas:

  • Cada elemento tem efeito no funcionamento do todo;
  • Cada elemento é afetado por pelo menos um outro elemento do sistema;
  • Todos os possíveis subgrupos de elementos, possuem as duas propriedades acima.

Para ilustrar as definições acima, vamos classificar a seguinte lista em um conjunto de itens ou um sistema:

  • tigela de frutas;
  • time de futebol;
  • torradeira;
  • uma cozinha;
  • banco de dados com nomes de clientes;
  • ferramentas em uma caixa de ferramentas;
  • um casamento.

Quais destes são sistemas ou simplesmente são um conjunto de itens? Vamos analisar cada um:

Uma cozinha, a base de dados com os nomes do clientes e as ferramentas em uma caixa de ferramentas são somente um conjunto de itens. Não há relação entre as partes que compõem estes conjunto, embora a cozinha por exemplo esteja repleta de sistemas (geladeira, microondas, lavadora de roupas), isto são um conjunto de elementos em um lugar (cozinha).

Time de futebol e a torradeira, ambos são sistemas. Eles são colocados juntos para atenderem a um propósito específico. O propósito atua como força organizadora predominante em qualquer sistema. Se você quiser entender o porquê de um sistema estar organizado de alguma forma específica, procure entender o propósito.

Tigela de frutas. Muitas pessoas classificariam como um conjunto, porque as frutas não estão interrelacionadas e não interagem uma com as outras. Na verdade em um nível microscópico elas estão interagindo. Por exemplo, se você colocar certas frutas juntas, elas irão se decompor mais rápido, pois interagem em um nível molecular.

Um casamento. Para qualquer um que viu um casamento como um conjunto, é melhor procurar um aconselhamento matrimonial imediatamente. Brincadeiras a parte, o casamento é um estado de interdependência voluntariamente escolhido com outra pessoa (não a co dependência que é completamente diferente). Existe alguém entre nós que não costumamos lembrar, ou que nossas ações tenham impacto sobre ele ou ela? Às vezes, é assim que nós descobrimos que estamos em um sistema, e como aprendemos de maneira dolorosa que somos parte de um sistema maior do que podemos perceber.

Espero que estes exemplos possam contribuir para o nosso entendimento. Estamos inseridos em diversos sistemas que interagem entre si. No próximo artigo vamos detalhar a Quinta Disciplina: Pensamento Sistêmico!

Referências:

The Systems Thinker – http://thesystemsthinker.com/introduction-to-systems-thinking/

Vídeo Youtube: http://www.youtube.com/watch?v=2vojPksdbtI

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.

Seu projeto não é uma ilha!

Todas as organizações querem crescer e gerar lucros, por isso é fundamental criar novos produtos e conquistar o mercado. À medida que expandimos, mais complexos nos tornamos. Pelo menos aquelas organizações que querem sair do lugar e prosperar em um mundo cada vez mais competitivo estão fazendo a gestão da complexidade e acreditem, nem toda complexidade é ruim!

A complexidade existe quando perdemos a nossa capacidade de simplificar. E estamos perdendo essa habilidade. Hoje a maioria das coisas consideradas simples há 40, 50 anos ficaram extremamente complexas. Os fatores que levaram a isso não são pontos a serem debatidos neste artigo, mas a globalização decorrente da tecnologia e o acesso a informação foram os grandes catalisadores dessa mudança.

A divisão organizacional proposta por Taylor em 19071 que legitima a profissão de gestão e diferencia a pessoas que pensam das que executam está se achatando. Apesar de ainda presente, na minha modesta opinião tende a desaparecer, a não ser que você contrate pessoas restritas a execução que não tenham tido contato com um smartphone, por exemplo!

Ainda dentro das instituições, um elemento muito comum são as organizações temporárias formadas. Neste contexto estou me referindo as pessoas que por um tempo determinando se agrupam para entregar um objetivo comum que atenderá a estratégia organizacional. As equipes de projetos podem ser encontradas em praticamente todos os segmentos de mercado2 e essas pequenas organizações dentro de uma organização maior, conseguem lidar melhor com a complexidade. Estão mais aptas a responder com mais rapidez as constantes mudanças e podem se adaptar com precisão a qualquer situação.

Para unirmos o pensamento sistêmico ao gerenciamento de projetos, podemos usar quatro temas centrais para fazermos nossa análise: tempo, equipe, tarefa e contexto3, além é claro dos drives específicos de cada projeto.

Em relação ao tempo, cada projeto é único, com início e fim bem determinados. Este tempo não é só do projeto, mas serve também para a equipe ganhar maturidade, para mensuramos o quanto se perde por não ter aquele projeto pronto e o que é possível alterar à medida que o tempo avança. A gestão do tempo de um projeto é diferente da gestão do tempo da organização.

Em relação ao contexto, o comparativo é feito entre a organização temporária e a organização permanente. Esta relação não deve ser negligenciada. As estruturas e os procedimentos empregados em um projeto devem ser entendidos em relação aos cursos anteriores e simultâneos de atividades, aos planos futuros e aos procedimentos operacionais padrão, tradições e normas do entorno4.

Esqueça o resto da organização, temos que tomar conta de nós mesmos.

Os gerentes de projetos que não possuem um olhar sistêmico, tendem a tratar o projeto e a sua equipe de forma isolada em relação a organização. Alguns dos problemas gerados em um projeto estão fora dos limites dele mesmo. Eles são problemas derivados da estratégia ou dos recursos que são comuns a organização.

Sempre que uma organização quer fazer algo, tudo sempre se concentra em uma única pessoa, que pode atrasar todo o projeto. Um engenheiro empaca à espera de decisão de um gerente; uma gerente pensa que não tem autoridade para fazer uma compra importantíssima. Essas pequenas hesitações, aparentemente insignificantes, podem causar terríveis atrasos5. Essas questões podem ser minimizadas com a ampliação da cena. Precisamos consentir que estas decisões não tomadas estejam além do gerente e concentradas em pessoas de outros departamentos.

Como podemos aplicar o pensamento sistêmico

Muitas pesquisas sobre a organização do gerenciamento de projetos separaram a estratégia / tomada de decisão da execução6. A divisão entre os decisores e gerentes de projetos cria dois sistemas gerenciais diferentes; um formal, usado para cumprir especificações externas (geralmente contratuais) e uma informal com base na intuição dos gerentes de projeto e na dinâmica de grupo nos projetos7.

O que realmente melhora um sistema não é o foco nas partes. O mais importante é a interação entre as partes. Precisamos ajustar como os membros do time do projeto se relacionam com as demais áreas. Quais os pontos de convergência? O que está limitando as ações do projeto? Qual o fluxo de comunicação? Até onde eu posso flexbilizar?

Para usar o pensamento sistêmico no gerenciamento de projetos, comece hoje mesmo a olhar o seu entorno. Uma das sete deficiências da aprendizagem é “o inimigo está lá fora”. Peter Senge coloca que precisamos olhar para dentro, olhar para o projeto e como estamos nos relacionando com o restante da organização. Primeiro eu modifico o que está ao alcance do gerente, da equipe e observo os feedbacks decorrentes destas mudanças. Quando as consequências acabam retornando e nos prejudicando, interpretamos incorretamente esses novos problemas como se fossem provocados por causas externas8.

A maior parte das organizações está passando por uma transformação, e esse estágio será cíclico. Uma vez que você termine, precisará rapidamente recomeçar!

Referências lidas:

1 – Taylor, F. W. Princípios de Administração Científica, Atlas; Edição: 8ª.
2 – Hanisch, B. and A. Wald (2014). “Effects of complexity on the success of temporary organizations: Relationship quality and transparency as substitutes for formal coordination mechanisms.” Scandinavian Journal of Management 30(2): 197-213.
3 – Bakker, R. M. (2010). “Taking Stock of Temporary Organizational Forms: A Systematic Review and Research Agenda.” International Journal of Management Reviews 12(4): 466-486.
4 – Engwall, M. (2003). “No project is an island: linking projects to history and context.” Research Policy 32(5): 789-808.
5 – Horowitz, B. (2015). O Lado Difícil das Situações Difíceis, WMF Martins Fontes; Edição: 1ª.
6 – Artto, K., et al. (2008). “What is project strategy?” International Journal of Project Management 26(1): 4-12.
7 – Jaafari, A. (2001). “Management of risks, uncertainties and opportunities on projects- time for a fundamental shift.” International Journal of Project Management.
8 – Senge, P. M. A Quinta Disciplina, Best Seller.

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.

Flight Levels: níveis de melhoria organizacional

Assim que você assimilar algo que está escrito abaixo, considere, mas continue a desenvolver. Esta foi exatamente a forma que os Flight Levels foram construídos. Eles estavam sendo lançados no meu livro “Kanban in der Praxis”, e apesar de já terem sido discutidas muitas e muitas vezes, ao consultar clientes, nos treinamentos e nas apresentações, meu ponto de vista mudou – graça ao feedback dos leitores e da audiência dos participantes dos treinamentos.

O modelo Flight Model apresenta uma questão principal: quais níveis de organização oferecem qual alavanca para melhoria? Nesta linha, eu reorganizei o Flight Level porque a entrada ocorre ou não de forma controlada ou desordenada (até agora, esta é a característica que distingue o nível 1 do nível 2) e é uma questão de detalhes que confunde os fundamentos do modelo. Na maioria das empresas, existem mecanismos para decidir o que deve ser feito em seguida. Se esses mecanismos são eficientes ou não, este é um tema da melhoria, mas isto não importa muito para o modelo Flight Level. Como resultado a partir das mudanças, surgiu uma nova estruturação para o Flight Levels que vou descrever abaixo:

Flight Level 1 – Nível operacional

Flight Level 2 – Coordenação

Flight Level 3 – Gestão estratégica de portfólio

Embora o Flight Level aconteça através do Kanban, ele ainda é uma modelo de propósito geral para o desenvolvimento organizacional. Quando eu trabalho com os meus clientes, por exemplo, frequentemente o foco é implementar medidas nos níveis 2 e 3 para melhorar a coordenação e a direção estratégica, enquanto que o nível da equipe ou o nível operacional funcionam com Scrum. Como tal, não é importante qual o método é usado no nível individual. O importante é como a comunicação e a coordenação entre os níveis serão organizados. Se você pode fazer melhorias na comunicação e na coordenação, toda a criação de valor começará a ser otimizada – e isso é, em última análise, nosso objetivo.

Eu não escolhi aleatoriamente o nome “Flight Levels”. O nível de voo relaciona-se com a altitude e a analogia também deve ser feita no contexto organizacional: quanto mais alto você voa, sua visão geral aumenta, entretanto com menor nível de detalhes. Quanto mais baixo você voa, você pode ver mais detalhes, mas não verá a paisagem inteira.

O modelo Flight Level é um instrumento de comunicação que revela o efeito de etapas específicas de melhoria em diferentes níveis, e também ajuda a encontrar o ponto de partida mais eficaz dentro da organização para começar com estas melhorias.

Flight Level 1: nível operacional

O primeiro nível de voo pertence a equipe, que faz o trabalho diário. Muitas vezes os envolvidos são especialistas que encontram-se diariamente para fazer o trabalho, mais comum em ambientes de alta tecnologia. Este especialistas trabalham em uma parte de um sistema maior, tais como o sistema de injeção de combustível para automóveis, ou no processamento gráfico de um radar meteorológico para aviões. Outra característica dos nível 1 são as equipes multifuncionais, compostas por designer, desenvolvedor e testador, que trabalham juntas em um produto ou em um subsistema. Geralmente uma demanda grande é dividida em pedaços menores e é implementada passo-a-passo. Deste ponto de vista, o sistema de trabalho ajuda o time a visualizar, limitar e melhorar continuamente seu processo de trabalho. Quando uma empresa é composta de muitas equipes, e não apenas uma, os limites para a otimização ocorrem na interface de uma unidade para outra, e como já vimos no experimento de fluxo, isso pode acarretar a sub-otimização de todo o sistema. As melhorias são limitadas apenas dentro da equipe e pode causar dificuldades as demais equipes que compõem a organização.

A maior desvantagem é que os desejos dos clientes não são plenamente compridos, apesas de todo o empenho da equipe. Para explicar isso, vou usar o teclado como exemplo.

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Vamos imaginar que o cliente deseje escrever uma carta. Vamos imaginar ainda que cada equipe da organização seja responsável por uma linha do teclado. Cada equipe é excelente em  desempenhar seu papel, mas sempre há margem para melhoria. Por exemplo, o time 3 pode otimizar-se até bater o novo recorde mundial para apertar a tecla “a” mais rápido. Seria fantástico! No entanto, a carta do cliente não será escrita mais rápido por causa disto. Quando estamos escrevendo a carta, não se trata apenas de poder apertar com rapidez apenas uma letra do alfabeto. É mais importante que a letra correta seja digitada no momento certo, a fim de alcançar um aumento real no desempenho. É por isso que o foco na melhoria deve envolver toda a organização. A organização deve ser aquela que se ajusta ao cliente em um processo evolutivo: o que deve ser feito para gerar o maior valor para o cliente? Se houver mais de uma equipe no nível operacional, é importante coordenar o trabalho. Não importa seu ramo ou a sua área: no caminho do “conceito ao dinheiro” existe como regra, dependências entre os times. Cada time, ou cada unidade completa apenas uma parte da criação do valor a ser entregue ao cliente, Para que a coordenação seja útil, precisamos primeiro identificar o caminho que o valor percorre até a entrega. Se uma organização é ágil ou não, isto não tem nada a ver com a quantidade de equipes ágeis atuando dentro da organização. A interação entre as equipes é que deve ser ágil.

Flight Level 2: coordenação

Observe como isso é típico no mundo dos negócios. A seguinte imagem mostra uma situação que vejo vez ou outra em empresas maiores (40 a 40.000 funcionários). Várias equipes são necessárias para gerar valor para o cliente.

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Na maioria dos casos, o cliente não obtém valor quando o código testado é entregue. O valor é alcançado quando o código é integrado a um sistema maior dentro da empresa. Por outro lado, os clientes raramente especificam seus desejos claramente a ponto de poderem ser imediatamente implementados. Na verdade, é bem o contrário. Como regra, há muito a ser feito antes do trabalho de desenvolvimento real possa ser iniciado. É necessário o engajamento dos líderes, a formação das equipes, entender o que o cliente precisa, contratos devem ser assinados, etc. Assim que examinar as demais áreas do trabalho a ser desenvolvido, você vai perceber que o fluxo de valor é completamente diferente, tais como na manutenção do produto ou no gerenciamento de produtos. No entanto, a idéia por trás destes processos é a mesma: criar valor para o cliente é mais importante do que uma super produtiva.

No nível 2 de operação, a interação das equipes é otimizada. Na metáfora do teclado, no nível 2, asseguramos que a equipe certa esteja empurrando a alavanca certa no tempo certo, ou seja, executando o trabalho certo no tempo certo. Um sistema nível 2 coordena o trabalho de várias equipes, que juntas estão envolvidas no cumprimento dos desejos dos clientes e produzem serviços específicos na cadeia de criação de valor. O objetivo é otimizar o fluxo de trabalho além da borda da equipe. Os sistema de trabalho nível 2 conseguem melhorias de desempenhos massivas por dois motivos:

1 – Os funcionários trabalham nas coisas certas no momento certo porque o fluxo de trabalho é coordenado e vai além dos limites das equipes.

2 – O número de itens de trabalho é limitado, de modo que o sistema de trabalho como um todo pode ser otimizado.

Um vez que o fluxo de trabalho é otimizado ao longo de toda cadeia de valor, o tempo de espera entre uma equipe e outra é reduzido e o que é mais importante: os gargalos se tornam visíveis. Qualquer um que tenha conhecido organizações neste nível só pode achar engraçado quando os times de alta performance descobrem que o segredo para o sucesso é a integração entre eles. Quanto maior a empresa, maior a cadeia de valor. Assim, os quadro de coordenação podem ser estruturados de maneira hierárquica.

Se olharmos para o nível 2 com a perspectiva de gestão de mudanças, as iniciativas neste nível são mais fáceis do que no nível 1, mesmo que você coordena muitas pessoas. A decisão de implementar uma mudança para toda a equipe requer um nível de gerenciamento mais alto. Isso significa que o gerenciamento deve dar um bom exemplo e ser a mudança que eles querem ver. Ao mesmo tempo, não há necessidade imediata de mudar a forma como as equipes individuais trabalham no nível operacional. Se uma equipe usa kanban ou scrum, ou simplesmente faz o trabalho, isto é completamente irrelevante. A única mudança, se você quiser chamar assim, são os líderes das equipes começarem a fazer reuniões de rotina.

Isso é Waterfall?

Quando você olha para isso, você pode achar que a aplicação do nível 2 é do tipo waterfall. O que significa waterfall? Só porque as coisas são trabalhadas de forma sequencial, não significa necessariamente que você está método waterfall (à propósito, Winston Royce descreveu o modelo waterfall como um processo iterativo). No entanto, é um bom modelo – programar o software antes de entregá-lo.

Trabalhar de acordo com os princípios do método waterfall significa que os itens de trabalho são muito grandes, cada item é quase um projeto inteiro. Não é conveniente primeiro analisar um projeto inteiro, desenvolvê-lo e depois implementar.  Este não é o propósito aqui. Em vez disso, os itens de trabalho devem ser pequenos para que você possa o quanto antes definir a abordagem que irá utilizar. Isso requer obter feedback mais rápido e ser capaz de aprender com ele.

Flight Level 3: Gerenciamento Estratégico de Portfólio

Normalmente as organizações não trabalham em apenas um projeto ou produto. O portfólio da empresa é composto com uma variedade de projetos e produtos, bem como iniciativas estratégicas que preparam a organização para o futuro. O nível 3 gerencia exatamente esta mistura. Você precisa obter uma visão geral do que acontece na empresa. Você também quer saber a forma que os os projetos e iniciativas estratégicas estão fazendo efeito, e até que ponto a implementação evoluiu. Um novo projeto pode ser iniciado ou você deve esperar até que um outro projeto seja concluído? Que investimentos devem ser feitos? Um novo mercado deve ser conquistado ou uma parcela de mercado existente deve ser aumentada? Quais iniciativas de mudança estão atualmente em execução na empresa?

Esta última pergunta – o que está sendo executado atualmente em relação aos objetivos da empresa – é especialmente adequada para ser visualizada em um quadro de estratégia. Desta forma, a alta administração pode identificar se as ações estão alinhadas com o propósito da organização e se alguma iniciativa está impedindo outra de se desenvolver. Tais contradições ocorrem principalmente quando as empresas querem se tornar ágeis e há diversos consultores trabalhando internamente com diversas opiniões. Em um dia a auto organização é feita e no dia seguinte um relatório feito de maneira tradicional é solicitado. Neste nível, trata-se do gerenciamento estratégico de toda a organização e não do micro gerenciamento. Grandes empresas com escritórios em todo o mundo tem várias estratégicas devido às exigência de mercados locais.

Ter mais demanda do que capacidade de execução e fundamentalmente um bom problema, caso contrário sua empresa deveria reduzir a força de trabalho. Como resultado disto, vamos ter concorrência no nível de portfólio. Essa disparidade entre as opções aptas a implementação deve ser muito clara, caso contrário, poderá passar uma impressão de que os recursos são limitados. E este não é o caso aqui, na verdade este é o ponto chave do sistema nível 3: fazer escolhas prudentes, combinar projetos, desenvolver produtos e iniciativas estratégicas, reconhecer dependências e otimizar o fluxo através da cadeia de valor e dos recursos atualmente disponíveis.

No nível 3, os tipos de trabalhos a serem tratados são grandes itens, tais como: “entrada no mercado da Hungria”, ou “menos automóvel e mais aviação”. Neste nível, essas vastas funcionalidades competem entre si, de modo que a organização é forçada a tomar uma sólida decisão sobre o que deve ser feito em seguida. O foco não são os objetivos dos projetos individuais, e sim o resultado geral para a organização. A demanda e as possibilidades existentes devem ser equilibradas.

Resumo

O diagrama a seguir consolida os níveis em uma imagem completa:

O nível 3 de voo é o coração estratégico da organização. A gestão estratégica e as iniciativas da empresa convergem aqui. O nível 3 está conectado com os diversos sistemas nos níveis 1 e 2, onde o trabalho operacional é gerenciado. O exemplo “entrada no mercado da Hungria” só pode conter dois tickets, “preparar o grupo de produtos X” e “preparar o grupo de produtos Y”, mas no nível 2, estes itens serão divididos em itens menores e serão então entregues às equipes do nível 1.

Também acontece com frequência o trabalho fluir do nível 3 diretamente para o nível 1. Vamos assumir que nossa empresa é uma fornecedora de peças automotivas e a estratégia presente no nível 3 seja: “mais negócios de aviação”. Já existe na organização um produto sendo desenvolvido para o mercado automobilístico que com uma leve modificação, este produto poderia interessar também para a indústria de aviação. Uma equipe de especialistas de encarrega de testar a teoria. Desta forma o item de trabalho do nível 3 flui diretamente para uma equipe especializada no nível 1.

Os Níveis de Voo não são um modelo de maturidade ou avaliação. O problema de uma equipe não será resolvido com um quadro de estratégia, bem como uma estratégia não pode ser implementada através da iniciativa de uma equipe dispersa. No entanto, vejo processos de pensamento semelhantes com iniciativas ágeis. Existe um problema estratégico sobre a incerteza futura do mercado. Embora não saibamos que o futuro nos trará, as equipes estão se tornando ágeis como precaução. A agilidade é um tópico estratégico e não pode ser resolvido no nível operacional, especialmente onde as áreas não achem necessário. Se você quer fazer melhorias em uma organização, primeiro você deve deixar claro qual o nível necessário para que a mudança possa ocorrer. Os níveis de voo devem ajudar a identificar o nível necessário. Geralmente, podemos dizer que quanto mais alvo o nível de voo, maior é o efeito da alavanca. Se houve possibilidade de iniciar o processo no nível 3, você deve começar. A única equipe ágil que é necessária para a organização se tornar ágil e a equipe ágil que está no topo, é a que realiza o gerenciamento estratégico do portfólio, e é está equipe que deve dar o exemplo.

Traduzido do original: https://www.leanability.com/en/blog-en/2017/04/flight-levels-the-organizational-improvement-levels/
Tradução: Rodrigo Zambon

Apresentação feita em novembro de 2013, ainda com 4 níveis de voo!

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