OKR - Objetives and Key Results

rodrigo-zambon-mundo-agil-agile-okrNas aulas de planejamento estratégico, muitos alunos me perguntam ferramentas alternativas para definir objetivos e comunicar as metas organizacionais. Algo que possa estabelecer uma cultura com foco em resultados e que seja simples de implementar. Sempre falo sobre o OKR.

Desenvolvido e implementado por Andrew Grove, na época presidente da Intel nos anos 70, o framework foi popularizado apenas nos anos 90, e hoje é utilizado por grandes empresas, tais como: Google, Twitter, Linkedin e Oracle, mas a boa notícia é que o OKR pode ser usado em empresas de qualquer porte, desde que tenham incorporadas a cultura do planejamento.

OKR são as iniciais das palavras Objectives and Key Results, e consiste em uma lista de objetivos, geralmente entre 3 e 5 e, para cada objetivo são atribuídos até 4 key results, por exemplo:

Time: Gerencia Técnico Administrativa
Objetivo: Otimizar os processos internos à gerência
Key Results
· Diminuir o tempo de tramitação dos processos em 25%;
· Diminuir o número de erros de despachos para menos de 1%;
· Diminuir o tempo de resposta das demandas financeiras da secretaria para 2 horas;
· Implementar o Kanban board para visualização e transparência das tarefas;

Além dos objetivos do time, temos os objetivos da empresa que não são a soma dos objetivos dos times, e os objetivos do time também não representam a soma dos objetivos dos servidores. Logo, podemos concluir que vamos definir objetivos e resultados-chave em três níveis: organização, time e servidor.

O horizonte temporal dos objetivos e resultados-chave devem ser de no máximo três meses. Caso tenha objetivos que levarão mais tempo, você deve particioná-los para que sejam executados dentro deste período. Após o término dos de três meses, uma nova reunião de planejamento é realizada para avaliar o processo e definir o que será feito na próxima iteração.

A estrutura do OKR é bem simples:

Objetivos: Você define de 3 a 5 objetivos nos níveis de organização, time e servidor. Os objetivos devem ser ambiciosos, qualitativos e com tempo limite.

Resultados: Sobre cada objetivo, atribua 3 ou 4 resultados mensuráveis. Os resultados devem ser quantificáveis, realizáveis, e difíceis, mas não impossíveis. Os resultados podem ser relativos a crescimento, desempenho, receita ou até mesmo engajamento dos servidores. Muitas vezes eles são numéricos, mas podem ser também de alguma coisa se foi implementada ou não.

Nas reuniões de OKRs Planning são feitas as avaliações dos objetivos e resultados obtidos. Perceba que se seus objetivos alcançam 100% sempre, é um sinal que sua definição não foi desafiadora o bastante. Na reunião de OKR Planning, a equipe avalia o que foi realizado nos três meses:

Time: Gerencia Técnico Administrativa
Objetivo: Otimizar os processos internos à gerência — 58,75%
Key Results
· Diminuir o tempo de tramitação dos processos em 25%; — 60%
· Diminuir o número de erros de despachos para menos de 1%; — 40%
· Diminuir o tempo de resposta das demandas financeiras da secretaria para 2 horas; — 35%
· Implementar o Kanban board para visualização e transparência das tarefas; 100%

Em suma, para implementar o OKR:

  • Liste de 3 a 5 objetivos em cada nível
  • Para cada objetivo atribua 3 ou 4 resultados para serem atingidos
  • Comunique a estratégia para todos da organização
  • Regulamente atualize cada objetivo com escala de 0% a 100%
  • Quando os objetivos estiverem entre 75% e 80%, considere-os feitos
  • Reveja seus objetivos regularmente e defina novos

OKR é um framework, portanto use-o e molde de acordo com a sua necessidade, mas não abra mão do essencial: listar os objetivos e resultados e fazer revisão a cada três meses. Divulgue e comunique para toda a organização, isto irá incentivar os servidores a serem mais criativos acerca de suas metas e principalmente das outras.

A diferença que quando realizamos nosso planejamento estratégico a longo prazo, dependendo dos cenários futuros ele poderá perder o sentido, e no OKRs isso não acontece, pois vamos revisar os planos a cada três meses. Isso representa a agilidade deste framework.

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.

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