Flight Levels: níveis de melhoria organizacional

Assim que você assimilar algo que está escrito abaixo, considere, mas continue a desenvolver. Esta foi exatamente a forma que os Flight Levels foram construídos. Eles estavam sendo lançados no meu livro “Kanban in der Praxis”, e apesar de já terem sido discutidas muitas e muitas vezes, ao consultar clientes, nos treinamentos e nas apresentações, meu ponto de vista mudou – graça ao feedback dos leitores e da audiência dos participantes dos treinamentos.

O modelo Flight Model apresenta uma questão principal: quais níveis de organização oferecem qual alavanca para melhoria? Nesta linha, eu reorganizei o Flight Level porque a entrada ocorre ou não de forma controlada ou desordenada (até agora, esta é a característica que distingue o nível 1 do nível 2) e é uma questão de detalhes que confunde os fundamentos do modelo. Na maioria das empresas, existem mecanismos para decidir o que deve ser feito em seguida. Se esses mecanismos são eficientes ou não, este é um tema da melhoria, mas isto não importa muito para o modelo Flight Level. Como resultado a partir das mudanças, surgiu uma nova estruturação para o Flight Levels que vou descrever abaixo:

Flight Level 1 – Nível operacional

Flight Level 2 – Coordenação

Flight Level 3 – Gestão estratégica de portfólio

Embora o Flight Level aconteça através do Kanban, ele ainda é uma modelo de propósito geral para o desenvolvimento organizacional. Quando eu trabalho com os meus clientes, por exemplo, frequentemente o foco é implementar medidas nos níveis 2 e 3 para melhorar a coordenação e a direção estratégica, enquanto que o nível da equipe ou o nível operacional funcionam com Scrum. Como tal, não é importante qual o método é usado no nível individual. O importante é como a comunicação e a coordenação entre os níveis serão organizados. Se você pode fazer melhorias na comunicação e na coordenação, toda a criação de valor começará a ser otimizada – e isso é, em última análise, nosso objetivo.

Eu não escolhi aleatoriamente o nome “Flight Levels”. O nível de voo relaciona-se com a altitude e a analogia também deve ser feita no contexto organizacional: quanto mais alto você voa, sua visão geral aumenta, entretanto com menor nível de detalhes. Quanto mais baixo você voa, você pode ver mais detalhes, mas não verá a paisagem inteira.

O modelo Flight Level é um instrumento de comunicação que revela o efeito de etapas específicas de melhoria em diferentes níveis, e também ajuda a encontrar o ponto de partida mais eficaz dentro da organização para começar com estas melhorias.

Flight Level 1: nível operacional

O primeiro nível de voo pertence a equipe, que faz o trabalho diário. Muitas vezes os envolvidos são especialistas que encontram-se diariamente para fazer o trabalho, mais comum em ambientes de alta tecnologia. Este especialistas trabalham em uma parte de um sistema maior, tais como o sistema de injeção de combustível para automóveis, ou no processamento gráfico de um radar meteorológico para aviões. Outra característica dos nível 1 são as equipes multifuncionais, compostas por designer, desenvolvedor e testador, que trabalham juntas em um produto ou em um subsistema. Geralmente uma demanda grande é dividida em pedaços menores e é implementada passo-a-passo. Deste ponto de vista, o sistema de trabalho ajuda o time a visualizar, limitar e melhorar continuamente seu processo de trabalho. Quando uma empresa é composta de muitas equipes, e não apenas uma, os limites para a otimização ocorrem na interface de uma unidade para outra, e como já vimos no experimento de fluxo, isso pode acarretar a sub-otimização de todo o sistema. As melhorias são limitadas apenas dentro da equipe e pode causar dificuldades as demais equipes que compõem a organização.

A maior desvantagem é que os desejos dos clientes não são plenamente compridos, apesas de todo o empenho da equipe. Para explicar isso, vou usar o teclado como exemplo.

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Vamos imaginar que o cliente deseje escrever uma carta. Vamos imaginar ainda que cada equipe da organização seja responsável por uma linha do teclado. Cada equipe é excelente em  desempenhar seu papel, mas sempre há margem para melhoria. Por exemplo, o time 3 pode otimizar-se até bater o novo recorde mundial para apertar a tecla “a” mais rápido. Seria fantástico! No entanto, a carta do cliente não será escrita mais rápido por causa disto. Quando estamos escrevendo a carta, não se trata apenas de poder apertar com rapidez apenas uma letra do alfabeto. É mais importante que a letra correta seja digitada no momento certo, a fim de alcançar um aumento real no desempenho. É por isso que o foco na melhoria deve envolver toda a organização. A organização deve ser aquela que se ajusta ao cliente em um processo evolutivo: o que deve ser feito para gerar o maior valor para o cliente? Se houver mais de uma equipe no nível operacional, é importante coordenar o trabalho. Não importa seu ramo ou a sua área: no caminho do “conceito ao dinheiro” existe como regra, dependências entre os times. Cada time, ou cada unidade completa apenas uma parte da criação do valor a ser entregue ao cliente, Para que a coordenação seja útil, precisamos primeiro identificar o caminho que o valor percorre até a entrega. Se uma organização é ágil ou não, isto não tem nada a ver com a quantidade de equipes ágeis atuando dentro da organização. A interação entre as equipes é que deve ser ágil.

Flight Level 2: coordenação

Observe como isso é típico no mundo dos negócios. A seguinte imagem mostra uma situação que vejo vez ou outra em empresas maiores (40 a 40.000 funcionários). Várias equipes são necessárias para gerar valor para o cliente.

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Na maioria dos casos, o cliente não obtém valor quando o código testado é entregue. O valor é alcançado quando o código é integrado a um sistema maior dentro da empresa. Por outro lado, os clientes raramente especificam seus desejos claramente a ponto de poderem ser imediatamente implementados. Na verdade, é bem o contrário. Como regra, há muito a ser feito antes do trabalho de desenvolvimento real possa ser iniciado. É necessário o engajamento dos líderes, a formação das equipes, entender o que o cliente precisa, contratos devem ser assinados, etc. Assim que examinar as demais áreas do trabalho a ser desenvolvido, você vai perceber que o fluxo de valor é completamente diferente, tais como na manutenção do produto ou no gerenciamento de produtos. No entanto, a idéia por trás destes processos é a mesma: criar valor para o cliente é mais importante do que uma super produtiva.

No nível 2 de operação, a interação das equipes é otimizada. Na metáfora do teclado, no nível 2, asseguramos que a equipe certa esteja empurrando a alavanca certa no tempo certo, ou seja, executando o trabalho certo no tempo certo. Um sistema nível 2 coordena o trabalho de várias equipes, que juntas estão envolvidas no cumprimento dos desejos dos clientes e produzem serviços específicos na cadeia de criação de valor. O objetivo é otimizar o fluxo de trabalho além da borda da equipe. Os sistema de trabalho nível 2 conseguem melhorias de desempenhos massivas por dois motivos:

1 – Os funcionários trabalham nas coisas certas no momento certo porque o fluxo de trabalho é coordenado e vai além dos limites das equipes.

2 – O número de itens de trabalho é limitado, de modo que o sistema de trabalho como um todo pode ser otimizado.

Um vez que o fluxo de trabalho é otimizado ao longo de toda cadeia de valor, o tempo de espera entre uma equipe e outra é reduzido e o que é mais importante: os gargalos se tornam visíveis. Qualquer um que tenha conhecido organizações neste nível só pode achar engraçado quando os times de alta performance descobrem que o segredo para o sucesso é a integração entre eles. Quanto maior a empresa, maior a cadeia de valor. Assim, os quadro de coordenação podem ser estruturados de maneira hierárquica.

Se olharmos para o nível 2 com a perspectiva de gestão de mudanças, as iniciativas neste nível são mais fáceis do que no nível 1, mesmo que você coordena muitas pessoas. A decisão de implementar uma mudança para toda a equipe requer um nível de gerenciamento mais alto. Isso significa que o gerenciamento deve dar um bom exemplo e ser a mudança que eles querem ver. Ao mesmo tempo, não há necessidade imediata de mudar a forma como as equipes individuais trabalham no nível operacional. Se uma equipe usa kanban ou scrum, ou simplesmente faz o trabalho, isto é completamente irrelevante. A única mudança, se você quiser chamar assim, são os líderes das equipes começarem a fazer reuniões de rotina.

Isso é Waterfall?

Quando você olha para isso, você pode achar que a aplicação do nível 2 é do tipo waterfall. O que significa waterfall? Só porque as coisas são trabalhadas de forma sequencial, não significa necessariamente que você está método waterfall (à propósito, Winston Royce descreveu o modelo waterfall como um processo iterativo). No entanto, é um bom modelo – programar o software antes de entregá-lo.

Trabalhar de acordo com os princípios do método waterfall significa que os itens de trabalho são muito grandes, cada item é quase um projeto inteiro. Não é conveniente primeiro analisar um projeto inteiro, desenvolvê-lo e depois implementar.  Este não é o propósito aqui. Em vez disso, os itens de trabalho devem ser pequenos para que você possa o quanto antes definir a abordagem que irá utilizar. Isso requer obter feedback mais rápido e ser capaz de aprender com ele.

Flight Level 3: Gerenciamento Estratégico de Portfólio

Normalmente as organizações não trabalham em apenas um projeto ou produto. O portfólio da empresa é composto com uma variedade de projetos e produtos, bem como iniciativas estratégicas que preparam a organização para o futuro. O nível 3 gerencia exatamente esta mistura. Você precisa obter uma visão geral do que acontece na empresa. Você também quer saber a forma que os os projetos e iniciativas estratégicas estão fazendo efeito, e até que ponto a implementação evoluiu. Um novo projeto pode ser iniciado ou você deve esperar até que um outro projeto seja concluído? Que investimentos devem ser feitos? Um novo mercado deve ser conquistado ou uma parcela de mercado existente deve ser aumentada? Quais iniciativas de mudança estão atualmente em execução na empresa?

Esta última pergunta – o que está sendo executado atualmente em relação aos objetivos da empresa – é especialmente adequada para ser visualizada em um quadro de estratégia. Desta forma, a alta administração pode identificar se as ações estão alinhadas com o propósito da organização e se alguma iniciativa está impedindo outra de se desenvolver. Tais contradições ocorrem principalmente quando as empresas querem se tornar ágeis e há diversos consultores trabalhando internamente com diversas opiniões. Em um dia a auto organização é feita e no dia seguinte um relatório feito de maneira tradicional é solicitado. Neste nível, trata-se do gerenciamento estratégico de toda a organização e não do micro gerenciamento. Grandes empresas com escritórios em todo o mundo tem várias estratégicas devido às exigência de mercados locais.

Ter mais demanda do que capacidade de execução e fundamentalmente um bom problema, caso contrário sua empresa deveria reduzir a força de trabalho. Como resultado disto, vamos ter concorrência no nível de portfólio. Essa disparidade entre as opções aptas a implementação deve ser muito clara, caso contrário, poderá passar uma impressão de que os recursos são limitados. E este não é o caso aqui, na verdade este é o ponto chave do sistema nível 3: fazer escolhas prudentes, combinar projetos, desenvolver produtos e iniciativas estratégicas, reconhecer dependências e otimizar o fluxo através da cadeia de valor e dos recursos atualmente disponíveis.

No nível 3, os tipos de trabalhos a serem tratados são grandes itens, tais como: “entrada no mercado da Hungria”, ou “menos automóvel e mais aviação”. Neste nível, essas vastas funcionalidades competem entre si, de modo que a organização é forçada a tomar uma sólida decisão sobre o que deve ser feito em seguida. O foco não são os objetivos dos projetos individuais, e sim o resultado geral para a organização. A demanda e as possibilidades existentes devem ser equilibradas.

Resumo

O diagrama a seguir consolida os níveis em uma imagem completa:

O nível 3 de voo é o coração estratégico da organização. A gestão estratégica e as iniciativas da empresa convergem aqui. O nível 3 está conectado com os diversos sistemas nos níveis 1 e 2, onde o trabalho operacional é gerenciado. O exemplo “entrada no mercado da Hungria” só pode conter dois tickets, “preparar o grupo de produtos X” e “preparar o grupo de produtos Y”, mas no nível 2, estes itens serão divididos em itens menores e serão então entregues às equipes do nível 1.

Também acontece com frequência o trabalho fluir do nível 3 diretamente para o nível 1. Vamos assumir que nossa empresa é uma fornecedora de peças automotivas e a estratégia presente no nível 3 seja: “mais negócios de aviação”. Já existe na organização um produto sendo desenvolvido para o mercado automobilístico que com uma leve modificação, este produto poderia interessar também para a indústria de aviação. Uma equipe de especialistas de encarrega de testar a teoria. Desta forma o item de trabalho do nível 3 flui diretamente para uma equipe especializada no nível 1.

Os Níveis de Voo não são um modelo de maturidade ou avaliação. O problema de uma equipe não será resolvido com um quadro de estratégia, bem como uma estratégia não pode ser implementada através da iniciativa de uma equipe dispersa. No entanto, vejo processos de pensamento semelhantes com iniciativas ágeis. Existe um problema estratégico sobre a incerteza futura do mercado. Embora não saibamos que o futuro nos trará, as equipes estão se tornando ágeis como precaução. A agilidade é um tópico estratégico e não pode ser resolvido no nível operacional, especialmente onde as áreas não achem necessário. Se você quer fazer melhorias em uma organização, primeiro você deve deixar claro qual o nível necessário para que a mudança possa ocorrer. Os níveis de voo devem ajudar a identificar o nível necessário. Geralmente, podemos dizer que quanto mais alvo o nível de voo, maior é o efeito da alavanca. Se houve possibilidade de iniciar o processo no nível 3, você deve começar. A única equipe ágil que é necessária para a organização se tornar ágil e a equipe ágil que está no topo, é a que realiza o gerenciamento estratégico do portfólio, e é está equipe que deve dar o exemplo.

Traduzido do original: https://www.leanability.com/en/blog-en/2017/04/flight-levels-the-organizational-improvement-levels/
Tradução: Rodrigo Zambon

Apresentação feita em novembro de 2013, ainda com 4 níveis de voo!

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.

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