Encarregado de Dados – DPO do Governo do Estado do Espírito Santo e Coordenador da Política de Dados Abertos da Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos. Cientista de Dados pela USP. Professor de Métodos Ágeis – Scrum e Kanban na Universidade de Vila Velha – UVV.
Encarregado de Dados – DPO do Governo do Estado do Espírito Santo e Coordenador da Política de Dados Abertos da Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos. Cientista de Dados pela USP. Professor de Métodos Ágeis – Scrum e Kanban na Universidade de Vila Velha – UVV.
Estava dando aula recentemente e um dos meus alunos ficou na dúvida para fazer a junção de dois datasets. A teoria ajuda a explicar, mas a prática é fundamental nestes casos. Decidi então compartilhar esse material, que imagino ser extremamente didático para poder explicar estas funções. Vou deixar os dois datasets que usei para que vocês possam fazer o download e aprender de uma vez por todas.
É difícil encontrarmos uma análise de dados que seja feita apenas com uma tabela. Na prática você tem muitas delas e precisa combiná-las para responder as perguntas do negócios. Coletivamente, várias tabelas de dados são chamadas de dados relacionais, porque são as relações, não apenas os conjuntos de dados individuais, que são importantes.
Cumpre ressaltar aqui que relações são sempre feitas em par. Relações de três ou mais tabelas são sempre um propriedade das relações de cada par. O pacote dplyr oferece várias funções de junção (xxx_join ()) que fornecem maneiras alternativas de juntar frames de dados:
Para que o texto alcance seus objetivos didáticos, vamos utilizar dois datasets: titulos.csv e estado.csv
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Vejam que nós temos a mesma variável “time” nos dois datasets. Essa será a variável usada para fazermos a conexão. Ela é uma chave! Nós precisamos de um elo, alguma coisa que ligue os dois bancos. Algo que seja comum entre os dois. Caso isso não exista, não conseguiremos fazer a junção. Note ainda que no dataset “titulos” existe a observação Vitória-BA que não consta no dataset “estado” e perceba também que no dataset “estado” nos temos a observação Botafogo que não consta no dataset “titulos”. Não me interprete mal, não foi minha intenção dizer que o Botafogo não possui títulos. Este é apenas um exemplo ;).
Bom, vamos ao que interessa!
Inner Join – esta função vai manter no dataset mesclado as observações que estão presentes nos dois datasets.
Explicando de uma outra forma: a tabela final conterá apenas as linhas que estiverem presentes nos dois datasets. No nosso exemplo, os times que não aparecem nas duas tabelas serão descartados. Logo Vitória-BA e Botafogo que estão em um deles e não nos dois, serão descartados.
Vou antes de apresentar a tabela, remover a variável “id” do dataset “titulos”, pois neste exemplo não é importante:
titulos <- select(titulos, everything(), -id)
Agora sim o inner_join:
base_inner_join <- inner_join(titulos, estado, by = "time")
Explicando a linha acima, temos a criação de um novo dataset chamado “base_inner_join” onde utilizamos a função inner_join(), os dois datasets X = titulos e Y = estado, mesclados pela chave “time”. Lembre-se, precisamos desta chave para mesclar as duas tabelas. Veja o resultado:
Como mencionado não temos as observações Vitória-BA e Botafogo. Não a chaves para o relacionamento destes dois times.
Left join – de forma resumida, esta função mantém todas as observações em X. Logo, no nosso exemplo o dataset X = titulos permanecerá com todas as suas linhas, incluindo o Vitória-BA. Note que não temos Vitória-BA no dataset “estado”, entretanto o left_join mantém todas as observações de X. Neste caso o Botafogo ficará de fora, pois não temos correspondência no dataset “titulos”.
Note que o Vitória-BA apresenta um valor faltante na coluna estado. Se você observar o dataset “estado” vai confirmar que de fato não existe tal valor, entretanto a observação estava presente em X e, portanto, será preservada.
Right join – esta função, de forma resumida manterá todas as observações presentes em Y. Se no left join a observação Botafogo ficou de fora, permanecendo o Vitória-BA, o right_join fará o contrário. Manterá todas as observações de Y e fará a correspondência com X. Logo, Botafogo permanecerá e Vitória-BA ficará de fora:
base_right_join <- right_join(titulos, estado, by = "time")
O comportamento do inner_join, left_join e right_join é justamente retornar apenas as linhas em que as chaves coincidiram (efeito de filtro).
Bom, mas existem situações em seja necessário preservar todos os registros em ambos os conjuntos de dados, o que podemos fazer facilmente com o full_join. Nenhum dos conjuntos de dados perderá registros no resultado final, isto é, quando as chaves forem iguais, todos os campos estarão preenchidos. Quando não houver ocorrência das chaves em ambos os lados, será informado NA em qualquer um deles.
base_full_join <- full_join(titulos, estado, by = "time")
Não perdemos nenhum registro. Vitória-BA e Botafogo que eram excludentes, estão presentes no resultado.
E aqui neste final você pode estar se perguntando. Qual eu devo usar?
Isso vai depender da sua necessidade. O importante é que você entenda e saiba usar as funções. Compreender como cada uma faz a junção das tabelas. Outro ponto importante é tratar os missing values. Nosso nosso exemplo em uma rápida pesquisa pela internet você descobre que:
Vitória-BA – estado: Bahia
base_full_join[which(base_full_join$time == "Vitória-BA"), 4] <- "Bahia"
Botafogo – brasileiro = 2
base_full_join[which(base_full_join$time == "Botafogo"), 2] <- 2
Botafogo – regional = 21
base_full_join[which(base_full_join$time == "Botafogo"), 3] <- 21
Segue então o final do nosso exercício:
Espero ter sido claro nesta explicação. Baixem os datasets e repitam os comandos! Vocês verão que é bem simples.
Base utilizada:
Dataset titulos.csv
Dataset estado.csv
Referências:
BOEHMKE, Bradley C.. Data Wrangling with R. Switzerland: Springer, 2016. (Use R!).
OLIVEIRA, Pauo Felipe de; GUERRA, Saulo; MCDONNELL, Robert. Ciência de dados com R: introdução. Brasília: Ibpad, 2018. 240 p.
WICKHAN, Hadley; GROLEMUND, Garrett. R para Data Science: importe, arrume, transforme, visualize e modele dados. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019. Traduzido por Samantha Batista.
Encarregado de Dados – DPO do Governo do Estado do Espírito Santo e Coordenador da Política de Dados Abertos da Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos. Cientista de Dados pela USP. Professor de Métodos Ágeis – Scrum e Kanban na Universidade de Vila Velha – UVV.
Recebi no mês passado o Mapa desenvolvido pelo Espírito Criativo! Um deck com 42 cartas divididas em 4 blocos distintos para auxiliar pessoas e organizações a navegarem no mar da inovação.
Se você acha que inovar é caro, não inovar é mais caro ainda. As mudanças estão acontecendo e não acompanhá-las ou mesmo se não antecipar a elas pode ser determinante para o seu sucesso ou fracasso.
No dia em que recebi as cartas, era o último dia do Treinamento de Design Thinking que estava conduzindo de forma presencial e por este motivo não tive tempo hábil para pensar em dinâmicas com o Mapa. Usei apenas algumas perguntas para questionar os protótipos que meus alunos estavam criando.
Na próxima semana terei a oportunidade de utilizar de fato as cartas e claro, retorno aqui para contar para vocês como foi a experiência. Minha ideia foi combinar o deck de cartas com as Estruturas Libertadoras.
Estruturas Libertadoras em conjunto com o uso das cartas podem levar as pessoas a encontrar e a questionar de forma efetiva as soluções encontradas. Uma das melhores formas de libertar o potencial de uma equipe é fazer as perguntas certas para melhorar o aprendizado e explorar diferentes perspectivas.
Neste sentido o Mapa contempla 4 áreas que as equipes que estão em busca de desenvolver novos produtos necessita:
Criação: as perguntas buscam explorar formas de como materializar o que idealizamos. Um dos desafios mais comuns das organizações na hora de inovar é tirar a ideia do papel. Geramos muitas ideias, mas realizamos pouco. Neste bloco encontramos perguntas como essas:
Por que devo fazer assim?
Quem fez isso antes? E se eu for além?
E se tudo mudar de repente?
Imaginação: Neste bloco está a busca pelo conhecimento. Busca explorar o que sabemos e principalmente o que não sabemos. Explorar o problema e investir em uma etapa de sensemaking é essencial para se buscar a iniciativa certa. Ouvir diferentes perspectivas é uma chave para entender o problema de diferentes maneiras. Neste sentido, temos perguntas como:
Onde estão minhas referências?
O que carrego comigo?
O que eu posso ensinar?
Conexão: Buscamos entender aqui como nos conectamos com os desafios que o mundo apresenta. Saímos de um plano mais técnico para explorar os modelos mentais. O Pensamento Sistêmico ensina que precisamos trazer à tona nossos modelos e crenças para entendê-los e fazermos as modificações necessárias. Nenhum modelo mental é certo, inclusive este. Aqui vamos encontrar perguntas como:
Quem se conecta com essa ideia?
E se eu me abrir para os outros?
Por que isso me encanta?
Inovação: recebemos por meio das perguntas um convite para seguirmos em frente. A ideia aqui é a interação. Precisamos encontrar formas para encontrar o próximo passo e atender as necessidades das pessoas. Vamos encontrar aqui perguntas como essas:
O que falta aqui?
E se eu estiver errado?
E se eu olhar em outra direção?
Para combinar este deck de cartas com as Estruturas Libertadoras, basicamente podemos selecionar uma pergunta e pedir que as equipes respondam em conjunto. Temos inúmeras possibilidades. Você pode levar de 5 a 50 minutos para responder a uma pergunta. Isso depende do nível de profundidade que quer atingir e aonde você precisa chegar.
Estrutura: 1-2-4-Todos
Essa estrutura é a que eu mais uso. Ela incentiva a participação de todos. Desde aqueles que falam muito, até os menos comunicativos. O ideal é que todos sejam ouvidos na hora de responder as perguntas.
Como fazer:
Espaço e Materiais:
Mesas e cadeiras opcionais
Papel para participantes tomarem notas
Sequência de Passos:
Antes, selecione a pergunta no bloco de acordo com a sua necessidade.
l min. Reflexão individual silenciosa
2 min. Gere ideias em uma dupla, criando sobre as ideias da auto-reflexão.
4 min. Em quartetos, compartilhe e desenvolva ideia a partir da conversa em sua dupla. Convide a perceber similaridades e diferenças.
5 min. Pergunte, “Qual foi a ideia que se destacou em sua conversa?” Cada grupo compartilha uma ideia importante com todos (repita o ciclo caso necessário)
Desenvolva as ideias a partir dos insights encontrados.
Algumas dicas para a 1-2-4-Todos:
Estrutura: Wise Crowds
Essa estrutura existe para explorar a sabedoria de grandes grupos. Ele cria um espaço onde as pessoas podem obter ajuda em um desafio persistente e trabalhar com outras pessoas para desenvolver e praticar comportamentos que ajudam a superar outros desafios.
Como fazer:
Espaço e Materiais
Grupos de 4 a 5 cadeiras, mesas opcionais
Papel para anotações dos participantes
Sequência de Passos:
Convide participantes a escolher uma pergunta e a pedir ajuda, conselhos e recomendações aos demais, que atuarão como um grupo de “consultores”.
Cada pessoa que solicita uma consulta (o cliente) terá quinze minutos da seguinte forma:
2 min. Cliente apresenta o desafio e solicita ajuda
3 min. Consultores fazem perguntas de esclarecimento
8 min. Cliente se vira de costas para os consultores e se prepara para tomar notas
Consultores se fazem perguntas, oferecem conselhos e recomendações, trabalhos em equipe
2 min. Cliente se vira de volta para o grupo e oferece feedback aos consultores: o que lhe foi útil e o que leva da consulta realizada.
Algumas dicas para a Wise Crowds
Conclusão
Não utilizei ainda os Cards combinados com as Estruturas, mas já utilizei as Estruturas dezenas de vezes. São muitos resultados e insights que são gerados. Organize tudo e compartilhe com as demais pessoas da organização e principalmente com os Stakeholders. Evite criar expectativas e trabalhe sempre com equilíbrio.
Até a próxima!
Encarregado de Dados – DPO do Governo do Estado do Espírito Santo e Coordenador da Política de Dados Abertos da Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos. Cientista de Dados pela USP. Professor de Métodos Ágeis – Scrum e Kanban na Universidade de Vila Velha – UVV.
Recentemente fiz uma viagem com família para Foz do Iguaçu. De Vitória para Foz do Iguaçu não existem voos diretos e por este motivo fizemos uma escala em São Paulo.
O valor esperado por mim cliente, neste caso foi prestado por várias empresas, sendo que cada empresa se preocupou apenas com a suas necessidades. Quando temos a soma destas necessidades, em geral não temos um bom resultado. Um empresa não se comunica com a outra. Do ponto de vista sistêmico, há uma total desconexão.
Durante minha viagem tive que me relacionar com pelo menos 10 empresas, dentre elas: agência de viagem que me vendeu as passagens, a companhia aérea, serviço de transporte para nos levar até ao aeroporto, pessoal de terra dos aeroportos (independente das companhia aéreas), autoridades de tráfego aéreo, Receita Federal em Foz do Iguaçu e o hotel onde fiz a reserva. O processo foi basicamente assim:
1 – Ligação e compra das passagens na agência de turismo
2 – Ida a agência para buscar os tickets
3 – Chamar por aplicativo o transporte que nos levaria ao aeroporto
4 – Espera pelo veículo
5 – Carregar bagagem no porta malas do carro (6:00 da manhã)
6 – Ida ao aeroporto (20 minutos)
7 – Descarregar a bagagem do carro
8 – Fila para despachar
9 – Fila para embarque (período de férias, o movimento sempre aumenta)
10 – Fila da segurança do aeroporto
11 – Espera e fila para o embarque
12 – Espera no avião para decolagem
13 – Voo para São Paulo (1:15 minutos)
14 – Em São Paulo – espera e fila para novo embarque
15 – Espera no avião para decolagem
16 – Voo para Foz do Iguaçu (1:20 minutos)
17 – Em Foz – espera para pegar bagagem
18 – Espera pelo transfer contratado que nos levou ao hotel
19 – Carregar bagagem no porta malas do carro
20 – Transfer até o hotel (30 minutos)
21 – Descarregar a bagagem do carro e carregar no hotel
22 – Fila para registro no hotel as 15:00
Resumo:
Tempo Total de viagem: 9:00
Tempo necessário para ir de um lugar a outro: 3:25 (38,8% do tempo total)
Tempo gasto em filas e tempo de espera: 5:35
Número de filas: 6
Número de vezes que a bagagem foi carregada e descarregada: 8
Total de etapas do processo: 22
Cada empresa nos atendeu de forma satisfatória, entretanto estavam fornecendo um produto parcial. Eis aí um relato de baixa eficiência operacional. Ao mapear uma experiência como essa, teríamos muitos momentos de decepção. Passamos por isto na ida, e todo o processo se repetiu na volta, com exceção de um atraso significativo no tempo da viagem que na ida foi de 8 horas, na volta levamos 12, devido a condições climáticas.
Sobre este texto, algumas perguntas para reflexão:
Quase teríamos tempo para ir voltar só com o tempo que passamos na fila. Qual a saída para inverter esse cenário?
Adaptado livro: A mentalidade enxuta nas empresas. Relato real do autor!
Encarregado de Dados – DPO do Governo do Estado do Espírito Santo e Coordenador da Política de Dados Abertos da Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos. Cientista de Dados pela USP. Professor de Métodos Ágeis – Scrum e Kanban na Universidade de Vila Velha – UVV.
Sensemaking
O termo Sensemaking foi cunhado por Karl Weick no livro Sensemaking in Organizations publicado em 1995. No livro, Weick diz logo no início que o livro não se tratava de um corpo de conhecimento, mas sim de um tema, uma conversa em andamento. Podemos concluir que o sensemaking está em constante evolução em seus conceitos.
Weick começa relatando a Síndrome da Criança Agredida, e afirma que este acontecimento é o sensemaking testado ao extremo. Ocorre quando as pessoas encontram um fato que é tão implausível que tem medo de reportar com receio de que se não acredite. O pensamento é: “isso não pode ser verdade”, ou “não acredito que isso realmente ocorreu” e portanto concluem que de fato não aconteceu.
A Síndrome da Criança Agredida consiste em padrões de ferimentos, usualmente na cabeça, braços, pernas e costelas em crianças, sendo que a história contada pelos pais em relação as lesões não são suficientes para explicar. Essas lesões só podem ser vistas por raios-X e por esse motivo os pais não relatam, não entendem a gravidade ou fingem ser um acidente. Isso explica o fato da medicina ter demorado para reconhecer este padrão.
Tá, mas o que isso tem a ver com sensemaking? Primeiro que as histórias dos pais e dos radiologistas não batem, não fazem sentido. São pistas discrepantes, algo que não se encaixa. O padrão das lesões e a própria síndrome demora a ser descoberta, pois os radiologistas mantêm contato social pouco frequente com pediatras e famílias de crianças. Nestes casos a lentidão da construção de uma inteligência social passiva é ocasionada pelos fatos ocultos e não relatados.
No contexto organizacional, a desconexão entre as equipes que tratam as crianças, médicos, assistentes sociais, pais e órgãos de proteção as crianças além do fato de que as lesões não serem visíveis ao olho humano, levam a demora do diagnóstico. Os resultados de raio-x são interpretados, mas não aponta para as agressões, ou seja, os dados são gerados, mas são dados sem significado.
Definição de Sensemaking
A tradução literal da palavra é fazer sentido. A intenção é estruturar o desconhecido. Seria basicamente usar estratégias para a aquisição, produção, síntese, manipulação e difusão de informações de maneira a dar significado, finalidade e direção à organização. O sensemaking precisa levar a ação.
Meryl Louis no livro vê o sensemaking como um processo de pensamento que usa relatos retrospectivos para explicar surpresas.
O ciclo inicia quando os indivíduos formam antecipações e suposições, inconscientes e conscientes, que servem como previsões sobre eventos futuros. Subsequentemente, os indivíduos experienciam eventos que podem ser discrepantes em relação às suas previsões.
Gioia descreve como uma interação recíproca de busca de informação, a indicação de significado e a ação.
Sakcman fala sobre mecanismos de criação de sentido que os membros da organização usam para atribuir significado a eventos, mecanismos que “incluem os padrões e regras para perceber, interpretar, acreditar e agir que normalmente são usados em um determinado cenário cultural.
Feldman fala sobre a criação de sentido como um processo interpretativo necessário para que os membros da organização compreendam e compartilhem entendimentos sobre tais características da organização como o que ela trata, o que faz bem e mal, quais são os problemas que enfrentam e como deve resolvê-los.
Para iniciar um ciclo de sensemaking precisamos de dados. Dados as mais variadas fontes. Estes dados por si só vão dizer alguma coisa, mas estarão sem sentido. Os dados precisam ser combinados e colocados em uma linguagem compreensível ara evitar a ambiguidade. Seria organizar algo como organizar, informação e trazê-la para um campo mais simples, mais útil e que estimule a tomada de decisão.
Essa analise deve ser feita de forma sistêmica. Estamos buscando fazer sentido para a organização, e não para este ou aquele departamento. Não podemos levar 25 anos para identificar padrões e fazer as conexões como na Síndrome da Criança Agredida. Dados são essenciais, mas só o sensemaking consegue ir a fundo. Sair da complexidade dos dados, para a simplicidade dos fatos.
Na prática, os problemas não são apresentados como dados aos gerentes. Sem sensemaking podemos superestimar uma situação e atribuir certo grau de complexidade que não existe. Importante frisar que Sensemaking consiste claramente de uma atividade ou um processo, ao passo que interpretação pode ser um processo, mas é mais provável que descreva um produto. É comum ouvir que alguém fez “uma interpretação”. Mas raramente ouvimos que alguém fez “um sensemaking”. Um foco em sensemaking induz a mente a focar no processo, ao passo que isso é menos verdadeiro com a interpretação.
O ato de interpretar implica que algo está lá, um texto no mundo, esperando para ser descoberto ou aproximado. Entretanto, sensemaking consiste menos em descoberta do que em invenção. Sensemaking é construir, filtrar, estruturar, criar e compor aquilo que é subjetivo em alguma coisa mais tangível.
O John Maeda no As Leis da Simpliciade, livro que recomendo a leitura coloca que SIMPLICIDADE = SANIDADE. O John tem uma missão pessoal que também é o foco da sua pequisa: atingir a simplicidade na era digital. Em 2004 ele deu início ao MIT Simplicity Consortium cuja missão é definir o valor da simplicidade nas comunicações, na assistência médica e nos jogos.
Nas organizações, entender e reduzir a complexidade torna-se essencial. Não confrontamos algo complexo com mais complexidade. Precisamos separar o joio do trigo, simplicidade e complexidade necessitam uma da outra.
Processo
No livro The Customer-Driven Playbook escrito por Jessica Rich, Travis Lowdermilk eles descrevem um processo que utilizam para traçar estratégias para produtos. A definição deles para sensemaking é: um processo que garante que organizemos os dados que coletamos, identificando padrões e insights significativos, que depois são refinados em uma história que leva outros a ação.
O loop foi inicialmente apresentado em um artigo escrito por Peter Pirolli e Stuart Card, chamado The Sensemaking Process and Leverage Points for Analyst Technology as Identified Through Cognitive Task Analysis. No artigo, assim como no livro a sequência de passos é:
Fonte dos dados: sãos as diversas fontes de dados que você coleta que ajudam você a validar uma hipótese. Estatísticas de uso, fóruns de discussão, tickets de suporte e sistemas de gerenciamento de relacionamento com clientes (CRM) são ótimas fontes de dados.
Caixa de sapatos: aqui os autores fazem uma analogia com as caixas de sapatos usadas na época para organizar fotos, antes das fotos na nuvem e da fotografia digital. Existem muitas “caixas de sapatos” colaborativas online para armazenar esses tipos de coisas. Microsoft SharePoint, OneNote, Evernote, e Google Drive. São ferramentas que nos permite organizar as informações.
Pasta do arquivo: Novamente uma analogia. Quando você está em uma jornada de desenvolvimento de clientes ou produtos, está realizando uma investigação. Seu arquivo de evidência é como um arquivo de caso. Este arquivo pode conter fotos, frases ou qualquer outra coisa que ajude você a validar uma hipótese. Você precisa separar aqui as informações relevantes.
Tags: Nesta etapa você atribui categorias e padrões aos dados. Começa a dar significado. Essas tags ajudarão você a ver padrões em seus dados e a tirar conclusões. É a curadoria das informações. Gestão do conhecimento.
Histórias: A coisa mais importante sobre a criação de sentido é que ela ajuda a compartilhar significado, não dados. Os dados são importantes, mas emoção e empatia são o que compelem os outros a agir. O uso de analogias e metáforas são ferramentas que podem nos ajudar a transmitir ideias complexas as pessoas.
Geralmente nas entrevistas vamos em três pessoas. Um para fazer as perguntas e conduzir o processo. O outro para complementar as perguntas e identificar padrões na fala e um terceiro para tomar as notas. Utilizamos o Trello para separar os cartões em colunas e atribuir os tags as informações. Utilizamos o ciclo conforme descrito acima, e no próximo post vou detalhar um pouco mais sobre sensemaking antes de entrar no Metamodelo de Linguagem. Sobre um autor que gosto muito, o Christian Madsbjerg.
Encarregado de Dados – DPO do Governo do Estado do Espírito Santo e Coordenador da Política de Dados Abertos da Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos. Cientista de Dados pela USP. Professor de Métodos Ágeis – Scrum e Kanban na Universidade de Vila Velha – UVV.
Recentemente iniciei mais um trabalho para a elaboração do planejamento estratégico em uma organização pública. A teoria que ensinamos em sala de aula nem sempre está de acordo com a realidade que encontramos nas organizações. Na prática existe um gap, que só vamos aprender fazendo. Nesse ponto muitos alunos me perguntam como começar, como reunir e organizar a informação necessária para um trabalho de planejamento.
Em um trabalho de planejamento estratégico a coleta de dados já estruturados e as informações que estão contidas nas pessoas são fundamentais para entendermos o contexto, a situação atual e fazermos um ponte ao futuro de onde queremos chegar. Existem várias formas de se coletar dados estruturados, já compilados. Vamos organizar e extrair as informações úteis para auxiliar no trabalho. O desafio está em coletar os dados que estão com as pessoas, extrair essa informação, que na maioria dos casos é mais valiosa, leva tempo e dedicação.
Damos o nome a essa primeira etapa de reuniões de diagnóstico. Aqui estamos buscando pela estrutura, descobrindo o terreno. São reuniões de sensemaking para gerar conhecimento e constatar que o mapa não é o território. O que eu vou detalhar nesta série de artigos é a ferramenta que utilizo para conduzir essas reuniões. Eu explico brevemente em sala sobre a PNL e o Metamodelo de Linguagem, mas nem sempre conseguimos esgotar o assunto. A necessidade dos artigos surgiu do interesse dos alunos, em conhecer mais sobre o tema.
O objetivo dessa série de artigos é apresentar as origens do Metamodelo de Linguagem e as bases que o fundaram, contidas na Gramática Transformacional de Noam Chomsky. A ideia inicial de Richard Bandler e John Grinder, criadores a PNL, era desenvolver um instrumental teórico para auxiliar psicólogos e terapeutas em sua difícil missão de ajudar pessoas a solucionarem seus traumas e limitações.
Está fora do meu escopo detalhar Programação Neurolinguística e Sensemaking, entretanto sem conhecermos as origens, não vamos conseguir dar significado ao que estamos fazendo. Vamos então a uma breve descrição, a alguns conceitos sobre as duas disciplinas e então teremos mais detalhes sobre o Metamodelo de Linguagem. Antes de mais nada, quero deixar claro que não concordo com tudo na PNL, aliais não concordo com quase nada, entretanto o Metamodelo de Linguagem tem sido útil nas conversas e no garimpo de informações importantes em relação as organizações.
Programação Neurolinguística
No início da década de 70 as transformações e o imediatismo começavam a ganhar força. A demanda por mudanças mais rápidas, principalmente nas questões de educação e aprendizado acelerado surgiram nessa época. O aprendizado de idiomas, técnicas de memorização, mapas mentais e neste contexto o método da modelagem, que mais tarde vem a ser chamado de Programação Neurolinguística.
A Programação Neurolinguística começou a ser estruturada no início da década de 70 por dois americanos trabalhando em conjunto. Richard Bandler estudante de psicologia – e John Grinder professor assistente de linguística, ambos da Universidade da Califórnia em Santa Cruz.
Bandler e Grinder modelaram, ou seja, pesquisaram e descobriram padrões de pessoas que desempenhavam com excelência a tarefa de ajudar pessoas, e puderam a partir disso disseminar este conhecimento. Eles inicialmente modelaram as formas e métodos de trabalho de Fritz Perls (Gestalt Terapia), Milton Ericksson (Hipnoterapeuta) e Vírginia Satir (Terapeuta Familiar). Com base nas observações e padrões na fala, deu-se origem o Metamodelo de Linguagem.
O objeto de trabalho de metamodelo é o modelo de mundo empobrecido que comunicamos em um primeiro momento. Idealizado a partir dos conceitos dos níveis de linguagem proposto com Noam Chomsky na Gramática Transformacional, o Metamodelo visa expor a estrutura profunda por meio de perguntas e desafios.
A PNL atribui a responsabilidade da fala ao emissor e afirma que nenhum mapa de mundo é igual ao outro. Uma mesma experiência é interpretada e reproduzida de forma diferente por cada ser humano. A partir disso, ela conclui que o ato de falar omite, generaliza e distorce os fatos e aprendizado. O processo de criação do nosso modelo de mundo não reproduz a realidade em si, criamos de acordo com as nossas particularidades.
Definir PNL não é uma tarefa das mais simples. O livro A Estrutura da Magia: um livro sobre linguagem e terapia (1975) que deu origem ao Metamodelo e que posteriormente vem a ser englobado pela Programação Neurolinguística não tem uma definição clara. No livro eles apenas detalham o conceito de modelagem:
Um instrumental específico de modo que se possa começar ou continuar o interminável processo de melhorar, enriquecer e ampliar as habilidades que oferece como aquele que auxilia pessoas.
No livro Usando sua mente: as coisas que você não sabe que não sabe (1987) escrito somente por Richard Bandler, ele diz que:
A PNL simboliza entre outras coisas uma maneira de se examinar o aprendizado humano. Acho mais apropriado descrevê-la como sendo um processo educacional. Estamos, essencialmente desenvolvendo formas de ensinar as pessoas a usarem seu cérebro.
Ao trazermos os comportamentos indesejados para o nível consciente, podemos definir ações para intervir e modificar.
Pressupostos
A PNL é sustentada por pressupostos. No livro Manual da Programação Neurolinguística: um guia prático para alcançar os resultados que você quer (2003) escrito por Joseph O´Connor ele estabelece 13 pressupostos:
De uma forma mais detalhada, no livro A Estratégia da Genialidade (1998), escrito por Robert Dilts (pra mim um dos melhores livros sobre o tema), os pressupostos aparecem da seguinte forma:
O Mapa não é o território
As pessoas reagem às suas próprias percepções de realidade. Cada um tem seu mapa de mundo sendo que nenhum deles é mais “verdadeiro” ou “real” do que qualquer outro. Os mapas mais sábios são aqueles que vão permitir um número mais amplo de escolhas, ao contrário de tentar impor o seu próprio mapa ou suas convicções.
Mesma coisa acontece nas organizações quando nos deparamos com algum tipo de problema. Quanto mais opções temos para solucionar os problemas que aparecem, melhor. Formar profissionais tipo T também ajuda na diversificação das soluções. Quanto mais complexo for o seu ambiente, mais ideias você precisará ter e nada melhor do que a colaboração e a diversidade para ter ideias.
Neste caso fazemos as melhores escolhas disponíveis no momento, mas estamos limitados a quão amplo é o nosso modelo. As mudanças ocorrem a partir dos recursos adequados ou da ativação do recursos potencial para um contexto específico.
A vida e a “mente” são processos sistêmicos
Os processos que ocorrem dentro da pessoa, ou entre pessoas e ou seu ambiente são sistêmicos. Estamos inseridos em sistemas que se influenciam mutuamente. Não é possível isolar completamente uma parte do sistema. As interações entre elas formam ciclos contínuos de feedback de tal forma que a pessoa será afetada pelos resultados que as próprias ações tem nas outras pessoas.
Os sistemas são auto-organizados e naturalmente procuram estados de equilíbrio e estabilidade. Não existem falhas, apenas feddback. Os ambientes e contexto mudem. Nem sempre a mesma ação produzirá o mesmo resultado. Isso é importante porque a interpretação é de cada um. Não reagimos a realidade em si, o que obtemos é a interpretação a partir do nosso modelo de mundo. Para se adaptar e sobreviver de maneira bem sucedida, precisamos de flexibilidade. À medida que o sistema se torna mais complexo, mais flexibilidade precisamos.
Richard Bandler diz que a PNL é uma forma de criar novas maneiras de entender como a comunicação verbal e não verbal afetam o cérebro humano. Desta forma ela se apresenta como uma oportunidade invulgar, não só de comunicarmo-nos melhor com nós mesmos e com os outros, mas também, de aprender como obter maior controle sobre o que nós consideramos funções automáticas da nossa própria neurologia.
Nos próximos artigos vamos detalhar Sensemaking e o Metamodelo de Linguagem.
Encarregado de Dados – DPO do Governo do Estado do Espírito Santo e Coordenador da Política de Dados Abertos da Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos. Cientista de Dados pela USP. Professor de Métodos Ágeis – Scrum e Kanban na Universidade de Vila Velha – UVV.
Conseguiu identificar todos eles? Para alguns, este é um exercício muito fácil, mas teremos pessoas que poderão coçar a cabeça antes de responder. Aqueles que estão perplexos com a imagem, role a página para baixo para algumas considerações.
Para aqueles que acharam fácil: o que vocês acrescentariam à imagem? (Use comentários do post, ou me mandem um tweet @rodrigodelfiume)
Nota: uma organização ágil significa que pode se adaptar e aprender rapidamente – não é necessariamente uma organização que usa métodos ágeis.
O organograma
Representa a hierarquia tradicionalista e taylorista. A hierarquia em si não é necessariamente um problema (em certos tipos de trabalho faz até sentido), mas se você tem que pedir permissão a executivos que sabem muito pouco sobre o seu trabalho, isso normalmente atrasa as coisas. Eles também tem a tendência de promover políticas e posturas no ambiente de trabalho em detrimento do foco e da colaboração com o cliente.
“Eficiência doce eficiência”
Trata-se da tendência em se concentrar na eficiência de um sistema, nas rotinas de trabalho, etc., no gasto com a EFICÁCIA. Como Peter Drucker disse: “Não há nada mais inútil do que fazer bem feito, algo que não precisava ser feito”. Esse é tipicamente o problema das organizações em que certos processos funcionaram bem no passado sendo que agora eles estão estagnados, sem perceber que o mundo avançou. As práticas de trabalho ágeis se concentram mais na eficácia do que na eficiência. Aqui está meu desenho animado sobre esse assunto.
A bala de prata
Isso se refere à “solução de bala de prata”, obviamente. É incrível quantas pessoas parecem pensar que um método ou tecnologia resolverá todos os seus problemas. Traga Agile! Traga o novo sistema de TI! Uma organização ágil abraça mudanças em várias frentes – estamos falando sobre mentalidade, sobre cultura. Trata-se de recompensa, do retorno e não de tecnologia.
A foto do CEO com outros homens de meia-idade brancos
A falta de diversidade (no pensamento, no background cultural, no gênero) é um obstáculo real à criatividade e à solução de problemas. Se uma organização aspira a ser ágil, terá que ser capaz de abraçar diferentes maneiras de pensar.
O próprio CEO ?!
Sim, poderia ser …
A planta?
Não, isso é só para a decoração.
Tradução: Rodrigo Zambon
Texto original em: https://www.businessillustrator.com/obstacles-to-business-agility-cartoon/
Encarregado de Dados – DPO do Governo do Estado do Espírito Santo e Coordenador da Política de Dados Abertos da Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos. Cientista de Dados pela USP. Professor de Métodos Ágeis – Scrum e Kanban na Universidade de Vila Velha – UVV.
Principais pontos
Introdução
Todos nós já participamos de reuniões improdutivas. Você sabe, aqueles onde não há agenda ou propósito no convite. Onde as pessoas da alta administração falam ou discutem, enquanto todo mundo tenta ficar acordado. Onde as pessoas tentam verificar suas mídias sociais sem serem notadas. Ou, como muitas outras reuniões da qual participo, onde as pessoas trabalham abertamente em seus laptops, totalmente alheios ao que está acontecendo ao seu redor.
Não precisa ser assim. Com base em pesquisas complexas e no que sabemos sobre aprendizagem e motivação de adultos, as Estruturas Libertadoras são projetadas especificamente para incluir todos, permitir que todos falem e desbloquear soluções criativas e inovadoras para os desafios da vida (e oportunidades!). Você pode ler mais sobre isso neste site.
Estou usando as Estruturas Libertadoras na Capital One há anos, em minhas funções como scrum master, gerente de scrum masters e agile coach em nível local, regional e divisional. Eu descobri que o impacto delas atinge muito mais que as salas de reuniões. São ferramentas poderosas para a mudança, aumentando o engajamento e a coesão, gerando resultados inesperadamente bons.
Construa equipes que prosperam
Uma das coisas que eu amo nas Estruturas Libertadoras é a chance de experimentar a agitação e a energia de uma sala cheia de pessoas engajadas. Isto ocorre com frequência nas reuniões sobre Estruturas Liberadoras das quais eu participo. Você ouve risadas, vê pessoas sentadas frente-a-frente e você acaba tendo resultados surpreendentemente bons. As pessoas saem das as reuniões energizadas. Os participantes sentem-se mais ligados ao seu trabalho e uns aos outros. Isso, por sua vez, torna-os mais dispostos e capazes para trabalhar juntos no futuro. Derrubamos os muros. Conexões são feitas. Lembro-me de um gerente de engenharia me dizendo: “Agora que estamos juntos nesta oficina, não vou mais poder ignorar os e-mails de Shawna!”
Estes resultados são frequentes quando usamos as estruturas libertadoras, porque invertem as dinâmicas usuais em torno do poder; quem é ouvido, que ideias acabam na mesa e quem recebe um voto. Eles não apenas produzem ótimos resultados, mas também constroem a resiliência e o senso de camaradagem na equipe.
Às vezes, é fácil dispensar pessoas com as quais discordamos. Talvez pensemos que eles não estão trabalhando duro o suficiente, não são inteligentes o suficiente, ou não entendem do negócio. Ou talvez os vejamos como algum tipo de ameaça. As Estruturas Libertadoras colocam as pessoas em um diálogo construtivo com outras pessoas – pessoas que talvez não conversem o tempo todo, pessoas que podem não se conhecer – e nessa interação, empatia, respeito e a abertura a novas perspectivas podem se desenvolver. Nenhum conjunto de ferramentas pode forçar a agilidade, a criatividade ou o respeito – mas as Estruturas Libertadoras fazem um trabalho melhor do que qualquer outra abordagem que eu conheça. Ela abre portas para essas possibilidades.
Noivado
As Estruturas Libertadoras fornecem uma maneira de ter um diálogo rico e respeitoso em uma vasta gama de assuntos. Elas fazem isso sem recorrer a conversas unidirecionais, sem excluir os membros do grupo, sem que as pessoas se esforcem para parecer inteligente e manter aparência. Por exemplo, os introvertidos geralmente se sentem excluídos das discussões e decisões por causa da maneira como interagem. As pessoas que pertencem a grupos ausentes ou de minorias (por exemplo, mulheres, pessoas de cor, funcionários de nível júnior, trabalhadores remotos) sentem que sua voz está ausente ou ignorada.
As Estruturas Liberadoras são projetadas explicitamente com engajamento e o empoderamento em mente. Desde o convite de abertura até a maneira como o espaço, o tempo, a participação e o controle são utilizados, as estruturas libertadoras criam uma experiência que promovem a segurança, a inclusão e a diversidade. Como resultado, as pessoas muitas vezes estão dispostas a trazer mais de suas habilidades e conhecimentos inerentes à conversa.
Eu estava facilitando uma reunião com cerca de 30 pessoas. Acabávamos de terminar Triz, onde exploramos divertidamente como tornar um dos nossos problemas mais urgentes ainda pior, para descobrir nossos maus hábitos. Um dos gerentes de tecnologia veio até mim depois da sessão. “Eu sinto que estamos finalmente falando sobre os problemas reais”, Mike confidenciou para mim. “Nós tivemos que fingir que estava tudo bem, mas agora estou esperançoso de que vamos falar sobre as coisas que realmente importam.” Dizer a verdade exige coragem, e as estruturas libertadoras podem ajudar a criar um espaço onde a verdade pode ser dita.
Um ótimo ajuste com o ágil
Uma premissa do ágil é que fazemos parte de um sistema complexo, onde o futuro é imprevisível. Neste contexto, segundo o pensamento, a melhor maneira de proceder é conduzir pequenos experimentos – mapeando o impacto de nossas ações, aprendendo sobre o meio ambiente ao longo do tempo, através de tentativa e erro. Isso exige compromisso e engajamento ou, então, por que correr estes riscos? Também é necessária uma certa tolerância para erro – se você não pode falhar, então as pessoas vão se ater ao que está sendo testado é verdadeiro, e a inovação será frustrada.
Quando usamos as estruturas libertadoras em um ambiente ágil, incentivamos conversas respeitosas que aumentam o número de perspectivas na sala. Uma maneira de definir a criatividade é a capacidade de combinar idéias diferentes. Não é de admirar, então, que a diversidade de pensamento resulta em mais e melhores ideias – e claro, mais criatividade. E como já mencionei, ser ouvido, visto e respeitado promove a confiança. A confiança leva a um maior senso de segurança psicológica – que é o que as equipes realmente precisam.
Eu estava liderando minha equipe em uma retrospectiva usando uma estrutura libertadora chamada W3. Na fase “O quê?” do exercício, a equipe listou uma série de coisas que tornaram sua vida difícil – problemas com prioridades, critérios de aceitação e mudanças de histórias – eles se sentiram como se estivessem em uma sentença. Durante a fase “So What?”, na qual a equipe foi convidada para dar sentido aos dados coletados na Sprint anterior, um dos engenheiros disse: “Sabe de uma coisa? Sempre estaremos lidando com mudanças, com incertezas – precisamos ter processos ágeis que possam lidar com isso. ”O comentário dele agiu como um ponto crucial, com a equipe mudando de se sentir como uma vítima para se apropriar de seu processo. O que eu amei sobre isso é que eu não tive que falar sobre princípios de auto-organização, ou apontar a tensão entre produto e equipe, ou mesmo fazer perguntas poderosas. A equipe chegou a conclusão usando estruturas libertadoras.
O desenvolvimento de software é um trabalho árduo, e fazer ainda em um cronograma e em um orçamento que as empresas podem pagar é ainda mais difícil. Por isso, não me surpreende quando vejo executivos e gerentes fazendo uma espécie de “falso ágil”. Com isso, quero dizer o planejamento do projeto, com desperdício no detalhamento de muitos requisitos e uma data de entrega definida, mesmo que as equipes estejam trabalhando de forma interativa. Existem razões comerciais válidas para manter a ilusão de controle (fingir que você sabe quando algo será feito ou saber com meses de antecedência o que o cliente quer e o mercado exige). Mas ainda é normalmente uma ilusão, e fingir cria uma situação em que perdemos a transparência, perdemos o diálogo honesto e perdemos a agilidade. Isso significa perder a capacidade de colher feedback, aprender com entregas menores, gerar experiências e responder às mudanças do mercado.
As Estruturas Libertadoras invertem isso “Estou pensando em um número; por favor me diga o que eu quero ouvir”. Isso ocorre porque as estruturas libertadoras incluem conscientemente todas as vozes, convidam as pessoas a imaginar o sucesso de novas maneiras, analisam as questões a partir de novas perspectivas e ouvem as preocupações e percepções das pessoas que normalmente ignoramos.
Gere soluções diversas e ideias mais criativas
Um dos resultados do uso de estruturas libertadoras para a sua equipe é o trabalho mais produtivo e engajado. Por exemplo, tivemos apenas uma reunião remota em nossa empresa e a principal queixa que as pessoas tinham era que eles estavam desgastados. Eles estavam tão envolvidos, tão envolvidos que, ao invés de ficarem entediados ou desejarem fazer outra coisa, eles precisavam de tempo para se recuperar.
A maneira como isso funciona é permitir que as pessoas na reunião se apropriem do conteúdo. Você passa a entender como a intenção das pessoas flui através do seu sistema. Você pode pensar que isso tem que ser feito por meio de alguém explicando cada etapa, usando muitos slides com diagramas de rede. E eu vi isso acontecer assim, com horas ouvindo alguém falar e com pouca retenção – a pesquisa diz que nos lembramos apenas de 10% de uma apresentação do PowerPoint depois de três dias. Decidimos então tentar outra abordagem: uma estrutura libertadora chamada Shift and Share. Para cada “pedaço” do processo, um especialista em conhecimento fez uma palestra de oito minutos em sua respectiva área – apresentando os destaques, as partes principais, e os maiores desafios.
Os participantes da reunião dividiram-se em pequenos grupos e mudaram de especialista para especialista: oito minutos de conversa, oito minutos de perguntas e depois para o próximo grupo. Cobrimos todo o processo em cerca de 90 minutos e os líderes envolvidos passaram o tempo com alguns dos principais participantes em cada etapa. Eles tiveram a chance de realmente ouvir as perspectivas e preocupações em nível de linha. A equipe de liderança saiu com uma compreensão contextualizada mais profunda do que estava acontecendo, além de agora conhecer os nomes e os rostos das pessoas que estavam fazendo o trabalho fora de suas próprias áreas. Isso se mostrou importante, porque criou maior compreensão, empatia e confiança em toda a organização. Isso, por sua vez, levou a apontar menos o dedo para as pessoas permitindo a solução de problemas de forma mais cooperativa.
Existem mais de 30 Estruturas Libertadoras, todas as quais podem ser usadas isoladamente ou em seqüência (a saída de uma configuração a entrada da próxima), levando a melhores reuniões. Você tem que confiar e que desistir da falsa ilusão que temos de achar que estamos no controle, lhe trará melhores resultados – assim como na agilidade.
Começando com as estruturas libertadoras
O site das Estruturas Libertadoras tem toda a informação que você precisa para começar, incluindo instruções passo-a-passo. Há também um aplicativo, Liberating Structures, que contém muitas informações, além de algumas maneiras fáceis de classificar e pesquisar.
Eu recomendo começar com duas estruturas que podem ser inseridas em quase todas as reuniões: Impromptu Networking e 1-2-4-All. Você pode usar o Impromptu Networking como uma maneira de preparar a próxima discussão. Por exemplo, se você está falando sobre priorizar sua lista de trabalho de suas equipe, você pode perguntar: “De que coisa importante NÃO estamos falando?” A pergunta deve ser ousada, um pouco ambígua (para aumentar a diversidade de pensamento), e não há problemas em ser divertido. Dê a todos um minuto para pensar em uma resposta (fornecer papel e canetas para escrever a resposta). Em seguida, convide todos a se associarem a alguém com quem eles normalmente não interagem, e dê um minuto para responder um ao outro. Após dois minutos, peça a todos que encontrem outro parceiro e repitam, depois de dois minutos, faça este exercício repetido com mais um parceiro. Incentive as pessoas a melhorarem suas respostas à medida em que vão trocando de duplas. Depois de três trocas você pode mediar a reunião: “O que você ouviu que te surpreendeu?” Ou “O que você ouviu que deve ser compartilhado?”
Para acompanhar esta discussão (ou gerar discussão sobre qualquer tópico), você pode usar 1-2-4-All. Mais uma vez, comece com um convite atrativo. Você pode aperfeiçoar o convite com alguns colegas. Você pode tentar algo como: “O que DEVE estar no topo de nosso backlog para atingir nosso objetivo?” Comece com um minuto de escrita silenciosa. Ter esse minuto é importante para os introvertidos, de modo que eles possam reunir seus pensamentos, e é importantes para os extrovertidos, para que possam pensar antes de falar. Depois de um minuto, divida em duplas e compartilhe suas ideias por dois minutos. Você pode esclarecer e melhorar sua ideia, concentrar-se em uma das duas ou criar algo novo. Se sua equipe for pequena, neste ponto você já pode compartilhar em grupo. Em uma reunião maior, depois da formação em duplas, forme grupo de quatro pessoas e dê quatro minutos para discutir cada ideia. Depois dos 4 minutos pergunte, “Quem tem uma idéia que toda a sala precisa ouvir?” Vá de grupo em grupo e escreva o que você ouve (você não precisa de um relatório completo de cada grupo – capture o que é importante ou diferente que deveria ser compartilhado). Você pode terminar perguntando: “Quem mais tem uma ideia que devemos ouvir?” Para capturar uma voz desprivilegiada.
Conclusão
Estruturas libertadoras são uma ótima maneira para as equipes encontrarem sua voz. Estruturas libertadoras fazem isso acontecer, nos pedindo para pensarmos criativamente sobre os tipos de convites que estamos fazendo, e subvertendo a dinâmica normal de poder em uma reunião. Melhores perguntas geram melhores respostas. Perguntas inesperadas podem gerar resultados inesperados. Compartilhar o poder não apenas revela mais do que sua equipe sabe, mas também sinaliza para que eles são ouvidos, vistos e respeitados. Estruturas Libertadoras são um ótimo conjunto de ferramentas para desenvolver engajamento e adesão em sua equipe e gerar melhores resultados. Encorajo você a dar uma chance para as EL.
Sobre o autor:
Greg Myers’ background includes software development, product and engineering management, workshop / training design & facilitation, and leadership and team coaching. He loves connecting what we know about how to deliver software with what we are learning about how teams work. Myers has spoken about Liberating Structures at national, regional, local and in-house workshops and conferences. Currently wrestling with Blender & 3D printing, Myers is also an avid potter, taiji enthusiast and a student of improv and mindfulness. You can find Greg Myers at Speaker page and on Linkedin
Artigo original: https://www.infoq.com/articles/unleashing-teams-liberating-structures/
Encarregado de Dados – DPO do Governo do Estado do Espírito Santo e Coordenador da Política de Dados Abertos da Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos. Cientista de Dados pela USP. Professor de Métodos Ágeis – Scrum e Kanban na Universidade de Vila Velha – UVV.
Vários estudos descrevem como a cultura organizacional pode ter um impacto substancial na adoção de BPM. A cultura também está diretamente ligada ao sucesso ou fracasso das iniciativas de BPM1. Além disso, uma boa governança para o processo de implantação é necessária, o que contribui também para o sucesso do negócio. O termo governança do processo empresarial refere-se à direção, coordenação e controle de indivíduos, grupos ou organizações que são pelo menos até certo ponto autônomos, o que significa que a autoridade hierárquica sozinha não é suficiente para garantir um desempenho efetivo2.
Antes de iniciarmos um processo como este, devemos fazer alguns ajustes entre a cultura vigente e o BPM. A abordagem de BPM precisa se encaixar na cultura da organização, para que posteriormente esta mesma cultura possa ser uma impulsionadora da iniciativa. Ser contrário a cultura, ou tentar mudá-la de forma radical, pode traumatizar toda a organização.
A cultura refere-se às suposições, valores ou crenças básicas de um grupo3. E não existem muitas pesquisas que nos informam quais são os tipos de culturas que apóiam e tornam menos desafiador a implantação do BPM. Não temos claro também quais os valores organizacionais necessários para a cultura de BPM. Em algumas organizações, por exemplo, em sua carta de valores temos expressões como: processo eficientes e efetivos, ou otimização de processos, mas a apenas conter estes termos não garante a mudança cultural necessária.
Sendo que estes valores não são a garantia da implantação segura de BPM, vamos tentar responder neste artigo quais são os valores que efetivamente vão proporcionar um ambiente receptivo para o BPM. Somente uma cultura baseada no trabalho em equipe, vontade de mudança, orientação para o cliente, responsabilidade pessoal e um estilo de liderança cooperativa ajudam a abordar o tema.
Podemos descrever BPM como uma forma holística de se pensar a organização que visa em primeiro lugar romper as barreiras funcionais. O objetivo é o sucesso do processo ou serviço não sendo apenas de uma área específica. Pesquisas recentes mostram que um driver importante para alavancar esta transformação é o setor de tecnologia, entretanto a cultura de BPM vai muito além disso, sendo discutida em níveis estratégicos, alinhada ao negócio da organização. Essa mudança fica mais evidente no modelo de maturidade proposto por Rosemann and de Bruin (2005) que inclui vários fatores principais além da TI, ou seja, alinhamento estratégico, governança, métodos, pessoas e cultura4. Outros modelos também expandem o tema.
Valores
Somente uma cultura baseada no trabalho em equipe, vontade de mudança, orientação para o cliente, responsabilidade pessoal e um estilo de liderança cooperativa5 podem ser úteis para estimular o início da transformação. Além destes valores, a pesquisa feita por Theresa Schmiedel, Jan vom Brocke e Jan Recker em 20136 apontam uma série de outros valores que vamos detalhar no decorrer do artigo. A identificação e definição desses valores representa um primeiro passo para a operacionalização e apoio para a cultura favorável à consecução dos objetivos de BPM.
Não é tema deste artigo abordar detalhes da pesquisa. Nosso objetivo está no resultado. Podemos dizer que a pesquisa foi feita a nível mundial, utilizando a técnica delphi. Como resultado, a pesquisa apresentou, dentre outros valores, o acrônimo CERT que representam os seguintes valores:
Orientado ao Cliente (Customer orientation (C))
Refere-se à atitude pró-ativa e responsiva em relação às necessidades dos clientes em relação a saída do processo.
Excelência (Excellence (E))
Refere-se à orientação para melhoria contínua e inovação para alcançar um desempenho superior dos processos.
Responsabilidade (Responsibility (R))
Refere-se ao compromisso com os objetivos do processo e a responsabilização pelas decisões.
Trabalho em equipe (Teamwork (T))
Refere-se à atitude positiva em relação à colaboração interfuncional.
Se fizermos um comparativo com a literatura existente, vamos observar que a pesquisa é aderente ao já exposto. Pelo lado prático os valores apresentados são extremamente relevantes para a adoção da cultura BPM. É fundamental que estes valores saiam do papel e possam estar presentes no cotidiano dos funcionários.
Encontrar estes valores em uma só cultura é muito difícil e pode ser que um dos fatores críticos de insucesso nas implantações de BPM passe por aí. Se nós fizermos um paralelo com o CVF (Competing Values Framework) apresentado por Cameron and Quinn (2006)7, um dos modelos mais influentes e amplamente utilizados na área de pesquisa de cultura organizacional, vamos identificar cada valor em uma perspectiva diferente conforme figura abaixo:
Figura extraída do livro: Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework com os valores inseridos.O ideal é que possamos desenvolver os valores que estão faltando na cultura vigente.
Espírito Santo
O Escritório Central de Processos – ECP do Governo do Estado do Espírito Santo busca atuar na disseminação da cultura do Gerenciamento de Processos e no incentivo para que sejam adotadas boas práticas de gestão sempre visando entregar melhores serviços à sociedade capixaba.
Um dos objetivos do Escritório Central é a criação de uma rede de Escritórios Locais nas diversas Secretarias e Autarquias do Estado. Os Escritórios Locais têm a missão de administrar, dar suporte e fomentar iniciativas de Gerenciamento de Processos (BPM – Bussiness Process Management) no âmbito do seu órgão, sob a supervisão e mentoria do Escritório Central.
Um dos diferenciais do ECP é estar localizado junto a área de inovação do Governo, o que impulsiona ainda mais o trabalho do Escritório. No mundo dos negócios, a criatividade se manifesta na forma de inovação8. E com este objetivo os servidores que compõem o ECP frequentemente participam dos cursos na área de inovação. Foi incorporado ao Escritório o BPI (Business Process Innovation) – Inovação em Processos de Negócios que utiliza técnicas e ferramentas de design para a melhoria contínua de processos.
O BPI procura sempre colocar o cliente ou os próprios servidores no centro dos processos e a partir dele e das dores por que eles passam, buscar soluções colaborativas com protótipos e testes, antes da solução definitiva.
Nos processos de Governo, a modelagem dos fluxos, a melhoria contínua e otimização dos processos acontecem em rede, pois os impactos das mudanças vão além das caixas que compõem o organograma.
A inovação do modelo de negócios é uma questão transversal que mostra um alto grau de interconexão com conceitos como recursos, vantagem competitiva, estratégia, capacidades dinâmicas, dependência de caminho e modelo de negócios9.
Referências Pesquisadas:
1. Brocke, J. v. and M. Rosemann (2010). Handbook on Business Process Management 1: Introduction, Methods and Information Systems. Berlin.
2. M. Lynne Markus and Dax D. Jacobson em Brocke, J. v. and M. Rosemann (2010). Handbook on Business Process Management 1: Introduction, Methods and Information Systems. Berlin.
3. Schein, E. (2004). Organizational Culture and Leadership. San Francisco, CA, Jossey-Bass.
4. Rosemann, M. and de Bruin, T. (2005), “Towards a business process management maturity model”, artigo apresentado na 13th European Conference on Information Systems (ECIS 2005), Regensburg, Germany.
5. Markus Kohlbacher Stefan Gruenwald, (2011),”Process orientation: conceptualization and measurement”, Business Process Management Journal, Vol. 17 Iss 2 pp. 267 – 283
6. Theresa Schmiedel Jan vom Brocke Jan Recker, (2013),”Which cultural values matter to business process management?”, Business Process Management Journal, Vol. 19 Iss 2 pp. 292 – 317
7. Cameron, K.S. and Quinn, R.E. (2006), Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, Jossey-Bass, San Francisco, CA.
8. Kelley, Tom, Confiança criativa: libere sua criatividade e implemente suas ideias / Tom Kelley, David Kelley: São Paulo: HSM do Brasil, 2014
9. Beattie, V. & Smith, S.J., 2013. Value creation and business models: refocusing the intellectual capital debate. The British Accounting Review, 45(4), pp.243–254.
Encarregado de Dados – DPO do Governo do Estado do Espírito Santo e Coordenador da Política de Dados Abertos da Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos. Cientista de Dados pela USP. Professor de Métodos Ágeis – Scrum e Kanban na Universidade de Vila Velha – UVV.
