BPM e Cultura Organizacional

Vários estudos descrevem como a cultura organizacional pode ter um impacto substancial na adoção de BPM. A cultura também está diretamente ligada ao sucesso ou fracasso das iniciativas de BPM1. Além disso, uma boa governança para o processo de implantação é necessária, o que contribui também para o sucesso do negócio. O termo governança do processo empresarial refere-se à direção, coordenação e controle de indivíduos, grupos ou organizações que são pelo menos até certo ponto autônomos, o que significa que a autoridade hierárquica sozinha não é suficiente para garantir um desempenho efetivo2.

Antes de iniciarmos um processo como este, devemos fazer alguns ajustes entre a cultura vigente e o BPM. A abordagem de BPM precisa se encaixar na cultura da organização, para que posteriormente esta mesma cultura possa ser uma impulsionadora da iniciativa. Ser contrário a cultura, ou tentar mudá-la de forma radical, pode traumatizar toda a organização.

A cultura refere-se às suposições, valores ou crenças básicas de um grupo3. E não existem muitas pesquisas que nos informam quais são os tipos de culturas que apóiam e tornam menos desafiador a implantação do BPM. Não temos claro também quais os valores organizacionais necessários para a cultura de BPM. Em algumas organizações, por exemplo, em sua carta de valores temos expressões como: processo eficientes e efetivos, ou otimização de processos, mas a apenas conter estes termos não garante a mudança cultural necessária.

Sendo que estes valores não são a garantia da implantação segura de BPM, vamos tentar responder neste artigo quais são os valores que efetivamente vão proporcionar um ambiente receptivo para o BPM. Somente uma cultura baseada no trabalho em equipe, vontade de mudança, orientação para o cliente, responsabilidade pessoal e um estilo de liderança cooperativa ajudam a abordar o tema.

Podemos descrever BPM como uma forma holística de se pensar a organização que visa em primeiro lugar romper as barreiras funcionais. O objetivo é o sucesso do processo ou serviço não sendo apenas de uma área específica. Pesquisas recentes mostram que um driver importante para alavancar esta transformação é o setor de tecnologia, entretanto a cultura de BPM vai muito além disso, sendo discutida em níveis estratégicos, alinhada ao negócio da organização. Essa mudança fica mais evidente no modelo de maturidade proposto por Rosemann and de Bruin (2005) que inclui vários fatores principais além da TI, ou seja, alinhamento estratégico, governança, métodos, pessoas e cultura4. Outros modelos também expandem o tema.

Valores

Somente uma cultura baseada no trabalho em equipe, vontade de mudança, orientação para o cliente, responsabilidade pessoal e um estilo de liderança cooperativa5 podem ser úteis para estimular o início da transformação. Além destes valores, a pesquisa feita por Theresa Schmiedel, Jan vom Brocke  e Jan Recker em 20136 apontam uma série de outros valores que vamos detalhar no decorrer do artigo. A identificação e definição desses valores representa um primeiro passo para a operacionalização e apoio para a cultura favorável à consecução dos objetivos de BPM.

Não é tema deste artigo abordar detalhes da pesquisa. Nosso objetivo está no resultado. Podemos dizer que a pesquisa foi feita a nível mundial, utilizando a técnica delphi. Como resultado, a pesquisa apresentou, dentre outros valores, o acrônimo CERT que representam os seguintes valores:

Orientado ao Cliente (Customer orientation (C))

Refere-se à atitude pró-ativa e responsiva em relação às necessidades dos clientes em relação a saída do processo.

Excelência (Excellence (E))

Refere-se à orientação para melhoria contínua e inovação para alcançar um desempenho superior dos processos.

Responsabilidade (Responsibility (R))

Refere-se ao compromisso com os objetivos do processo e a responsabilização pelas decisões.

Trabalho em equipe (Teamwork (T))

Refere-se à atitude positiva em relação à colaboração interfuncional.

Se fizermos um comparativo com a literatura existente, vamos observar que a pesquisa é aderente ao já exposto. Pelo lado prático os valores apresentados são extremamente relevantes para a adoção da cultura BPM. É fundamental que estes valores saiam do papel e possam estar presentes no cotidiano dos funcionários.

Encontrar estes valores em uma só cultura é muito difícil e pode ser que um dos fatores críticos de insucesso nas implantações de BPM passe por aí. Se nós fizermos um paralelo com o CVF (Competing Values Framework) apresentado por Cameron and Quinn (2006)7, um dos modelos mais influentes e amplamente utilizados na área de pesquisa de cultura organizacional, vamos identificar cada valor em uma perspectiva diferente conforme figura abaixo:

Figura extraída do livro: Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework com os valores inseridos.

O ideal é que possamos desenvolver os valores que estão faltando na cultura vigente.

Espírito Santo

O Escritório Central de Processos – ECP do Governo do Estado do Espírito Santo busca atuar  na disseminação da cultura do Gerenciamento de Processos e no incentivo para que sejam adotadas boas práticas de gestão sempre visando entregar melhores serviços à sociedade capixaba.

Um dos objetivos do Escritório Central é a criação de uma rede de Escritórios Locais nas diversas Secretarias e Autarquias do Estado. Os Escritórios Locais têm a missão de administrar, dar suporte e fomentar iniciativas de Gerenciamento de Processos (BPM – Bussiness Process Management) no âmbito do seu órgão, sob a supervisão e mentoria do Escritório Central.

Um dos diferenciais do ECP é estar localizado junto a área de inovação do Governo, o que impulsiona ainda mais o trabalho do Escritório. No mundo dos negócios, a criatividade se manifesta na forma de inovação8. E com este objetivo os servidores que compõem o ECP frequentemente participam dos cursos na área de inovação. Foi incorporado ao Escritório o BPI (Business Process Innovation) – Inovação em Processos de Negócios que utiliza técnicas e ferramentas de design para a melhoria contínua de processos.

O BPI procura sempre colocar o cliente ou os próprios servidores no centro dos processos e a partir dele e das dores por que eles passam, buscar soluções colaborativas com protótipos e testes, antes da solução definitiva.

Nos processos de Governo, a modelagem dos fluxos, a melhoria contínua e otimização dos processos acontecem em rede, pois os impactos das mudanças vão além das caixas que compõem o organograma.

A inovação do modelo de negócios é uma questão transversal que mostra um alto grau de interconexão com conceitos como recursos, vantagem competitiva, estratégia, capacidades dinâmicas, dependência de caminho e modelo de negócios9.

Referências Pesquisadas:

1. Brocke, J. v. and M. Rosemann (2010). Handbook on Business Process Management 1: Introduction, Methods and Information Systems. Berlin.
2. M. Lynne Markus and Dax D. Jacobson em Brocke, J. v. and M. Rosemann (2010). Handbook on Business Process Management 1: Introduction, Methods and Information Systems. Berlin.
3. Schein, E. (2004). Organizational Culture and Leadership. San Francisco, CA, Jossey-Bass.
4. Rosemann, M. and de Bruin, T. (2005), “Towards a business process management maturity model”, artigo apresentado na 13th European Conference on Information Systems (ECIS 2005), Regensburg, Germany.
5. Markus Kohlbacher Stefan Gruenwald, (2011),”Process orientation: conceptualization and measurement”, Business Process Management Journal, Vol. 17 Iss 2 pp. 267 – 283
6. Theresa Schmiedel Jan vom Brocke Jan Recker, (2013),”Which cultural values matter to business process management?”, Business Process Management Journal, Vol. 19 Iss 2 pp. 292 – 317
7. Cameron, K.S. and Quinn, R.E. (2006), Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, Jossey-Bass, San Francisco, CA.
8. Kelley, Tom, Confiança criativa: libere sua criatividade e implemente suas ideias / Tom Kelley, David Kelley: São Paulo: HSM do Brasil, 2014
9. Beattie, V. & Smith, S.J., 2013. Value creation and business models: refocusing the intellectual capital debate. The British Accounting Review, 45(4), pp.243–254.

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.

CHA para Inovação – Governo do Estado do Espírito Santo

Seguindo a sequência de artigos sobre inovação no Governo do Espírito Santo, hoje eu quero falar para vocês sobre o nosso terceiro treinamento. No último dia 13 a turma piloto do eixo de inovação da Escola de Governo se reuniu novamente para o treinamento CHA para a Inovação.

A palavra CHA é formada pelas iniciais de: Conhecimento: Habilidades e Atitudes. Estas três variáveis formam o tripé da competência.O treinamento tem por objetivo levantar quais as características necessárias para se inovar no Serviço Público.

O conhecimento é o saber, é o que aprendemos nas escolas, nas universidades, na vida, em nossa bagagem, nos livros, no trabalho. Sabemos de muitas coisas, mas não utilizamos tudo o que sabemos. Este conhecimento será totalmente utilizado para a inovação.

A habilidade é o saber fazer, é tudo o que de fato utilizamos dos conhecimentos que detemos em nossos “arquivos” no dia-a-dia.

A atitude é o que nos leva a decidir se iremos ou não exercitar nossa habilidade de um determinado conhecimento, ela é o querer fazer.

A condução colaborativa do treinamento contribuiu para que a turma pudesse construir um ambiente de total engajamento e compartilhamento de ideias acerca de questões relativamente difíceis de responder. No artigo anterior falamos das dificuldades que a cultura organizacional nos impõem rumo a inovação.

No Serviço Público temos alguns valores enraizados que não foram se moldando ao longo do tempo. Muitos de nós fazemos as coisas por repetição, levando-se em conta o pressuposto da eficiência, e não buscamos sequer entender se o motivo ou o propósito por trás da ação. O comportamento automático é um sabotador para a inovação.

O processo de inovação é sistêmico. São muitos os influenciadores que atuam neste processo. As ações precisam ser coordenadas, e o peso dado a cada elemento precisa ser balanceado:

Criatividade: é o elemento que antecede a inovação. É o momento de validarmos nossas hipóteses. Produção de ideias úteis, novas e diferentes.

Cliente: é o termômetro que indica se algo faz sentido ou é relevante.

Competitividade: a busca pela oferta de melhores serviços nos obriga a sairmos do status quo.

Valor: Inovação no serviço público está no benefício ofertado. O valor de um serviço é a expectativa do consumidor quanto aos seus benefícios em relação à expectativa gerada.

Cultura: Condição fundamental para sustentar a inovação. Conjunto de valores, crenças e práticas de uma organização.

Liderança: Um fator crítico de sucesso é o apoio da alta gestão. A questão é saber o que gera valor para esse grupo e partindo disso, dar sustentabilidade ao processo.

Solução: Neste item precisamos partir do problema para criamos a solução. Não adianta fazer bem feito algo que não precisa ser feito! (Drucker)

Prototipagem: Esta é a terceira e última fase do Design Thinking. Tem relação com tangibilizar ou validar uma ideia.

Acrescentei a este sistema a variável motivação. Para Daniel Pink autor do livro Motivação 3.0, há uma desconexão entre o que a ciência sabe e o que as empresas praticam em relação ao tema. No nosso atual sistema, construído em torno de motivadores externos – tipo “cenoura e chicote” – não funciona e, em geral, é prejudicial. Para o autor nós precisamos de um upgrade constituído de três elementos essenciais:

Autonomia: o desejo de direcionar nossas próprias vidas.

Domínio: o desejo de melhorar cada vez mais fazendo algo que importa

Propósito: o desejo de fazer o que estamos fazendo para que sirva algo maior que nós mesmos.

Desenvolver o tripé que sustenta a competência é importante para conseguir melhores servidores. A força de coalizão formada em torno da inovação acredita que a postura criativa é contagiosa!

Referências

Conhecimento, habilidade e atitude: conheça o tripé da competência. Disponível em: <http://blog.contratanet.com.br/conhecimento-habilidade-e-atitudes-conheca-o-tripe-da-competencia/>

EDUCAÇÃO, Por Colunista Portal -. Portal Educação – Artigo. Disponível em: <https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/educacao/conhecimentos-habilidades-e-atitudes-cha/32057>

Peter Noronha | Coaching e Treinamento. Disponível em: <https://www.peternoronha.com.br/>

Valor (marketing). Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Valor_(marketing)>

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.

Design Thinking – Governo do Estado do Espírito Santo

No post de hoje vou interromper a minha sequência de artigos em agilidade para contar uma experiência muito bacana que tivemos aqui no Governo do Estado do Espírito Santo. A nossa escola de governo (ESESP) em parceria com o nosso Laboratório de Inovação está realizando uma série de cursos na área, e nos dias 23 e 24 tivemos o Curso de Design Thinking ministrado pela Wegov.

Embora já tenha feito diversos cursos na área ou mesmo em áreas afins, não havia trabalhado até então com questões tão complexas, quanto as que trabalhei no curso. O interessante foi que mesmo para estes problemas, o processo de geração de ideias se mostrou extremamente eficiente. Nem todas as ideias geradas dependiam de recursos financeiros.

A Wegov é um espaço de aprendizado em governo que busca transformar a realidade da gestão pública brasileira a partir do empoderamento dos agentes públicos. A instituição promove e realiza oficinas e eventos que proporcionam o compartilhamento de informações e de projetos inovadores entre os agentes públicos para que possam ser replicados.

O realização do curso para os servidores públicos no governo do ES foi inédita. Durante o treinamento, muitos insights aconteceram na turma. O Laboratório de Inovação teve a preocupação de selecionar pessoas-chave na organização para participar. A intenção foi descobrir os primeiros adeptos do projeto para que a cultura da inovação possa ser disseminada.

O treinamento em si contou com o básico do processo de Design Thinking. Buscou-se entender melhor o espaço do problema a ser trabalhado, a criação de personas, a geração de ideais, seleção e prototipação. Existem várias ramificações do pensamento de design, mas todos eles seguem o fluxo dos duplos diamantes. O primeiro diamante começa por divergir quando passamos a conversar com os nossos diversos stakeholders-chave e posteriormente converge através do agrupamento destas conversas, com a identificação dos pontos relevantes. O segundo diamante diverge novamente no momento da geração de ideias. O intuito é pensar no problema identificando possíveis soluções. Neste momento, é recomendado desligar nossos filtros. Precisamos sempre colocar nosso usuário no centro das atividades.

Durante o treinamento os participantes puderam exercitar ferramentas visuais e trabalhar de forma colaborativa. Ficou claro que, quando nos colocamos no lugar dos outros, nossa percepção do problema muda. As dores do usuário ao elaborarmos o blueprint do serviço, até então eram desconhecidas. O principal objetivo do serviço público é resolver o problema dos cidadãos, impactar positivamente a vida das pessoas.

Cada grupo gerou um protótipo, que certamente será avaliado e caso seja viável, porque não testar?

Nossa intenção agora é seguir com esta turma e criar um ambiente propício para que possamos tirar essas ideias do papel. Estamos muito motivados para isso acontecer!

Com base na Difusão da Inovação de Rogers, o desafio agora é vencer o abismo que temos para chegar à “primeira maioria”. Não é fácil, pois temos muitos fatores culturais que limitam o avanço da inovação no setor público. Muitos gestores ainda não reconhecem seu valor. Cabe a nós servidores que já possuímos este mindset, influenciarmos os demais.

Para criar inovações significativas você precisa se preocupar com a vida das pessoas!

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.

BPM : Ciclo para uma mudança estruturada

A mudança de cultura em uma organização é algo complexo de ser administrar. Para Kotter1 os dois primeiros passos: criar a necessidade de urgência e definir a força de coalizão são fundamentais para o sucesso do trabalho.

Implantar uma cultura de Gestão de Processos em que passamos a enxergar a organização de forma horizontal e não vertical, onde buscamos eliminar os silos e as ilhas para coabitarmos em um oceano de eficiência leva tempo e depende de acertar mais do que errar. Dependendo do tamanho e complexidade da organização, as iniciativas de BPM não trarão resultados imediatos e tentar implementar uma política top down pode atrasar ainda mais o projeto.

Um fator crítico de sucesso envolvendo a Administração Pública é o apoio e o patrocínio da alta administração. Embora não goste muito deste termo –  alta administração – pois acredito cada vez mais em uma gestão participativa, o sucesso para a implantação de uma mudança cultural envolve diretamente estes atores. A sensibilização deste nível é essencial. É importante que eles entendam que a mudança é uma necessidade para oferecer melhores serviços e com mais rapidez para a sociedade.

Outro ponto importante é a automação dos processos. Se queremos mais qualidade no monitoramento dos indicadores e na detecção de falhas, a tecnologia pode nos ajudar neste processo. A sociedade conectada irá agradecer informações em tempo real, emissão de certidões sem interface humana e outros serviços que podem e devem ser automatizados.

Um item relevante que influencia o desempenho é a forma como o processo é conduzido em relação às pessoas que atuam na organização. Mesmo com o advento da tecnologia, o que facilita as implementações, ainda precisamos de um processo que antecede a automação. Entrevistas, envolvimento dos colaboradores, reuniões de análise de melhorias para otimização do fluxo, são atividades que necessariamente passam por quem de fato executam os processos. É neste nível que os problemas são conhecidos e é onde podem ser sanados.

A abordagem top-down é mais rápida, entretanto envolve muitos riscos. O primeiro é a baixa adesão dos colaboradores no processo. A força de coalizão precisa de novos adeptos e mostrar credibilidade. A participação deve ser contínua e com transparência. Ouvir estes stakeholders no início do processo minimiza riscos e contribui para ciclos curtos de feedback, possibilitando a melhoria contínua do projeto.

O sucesso para projetos desta natureza está no equilíbrio das duas abordagens: top-down que em certos momentos irá impor as mudanças e a abordagem botton-up, mais democrática, colaborativa e consequentemente mais demorada. Devemos considerar também mudanças gradativas e contínuas. É melhor fazer várias mudanças pequenas com ganhos rápidos do que uma grande mudança que nestes casos poderia ser traumática.

A equipe e os envolvidos no gerenciamento deste projeto devem sabem que os resultados não serão alcançados em curto prazo. Na maioria dos casos o sucesso é obtido no médio e longo prazo. É claro que determinados processos podem ser ofertados de imediato, principalmente o que não envolvem integração de sistemas legados e que tem pouca interferência humana. Já outros processos, enraizados na organização há 30, 40 anos, sempre sendo executados da mesma maneira vão requerer uma certa dose de paciência e muita negociação.

A chave para o sucesso é administrar a demanda, otimizar o fluxo de trabalho e principalmente investir melhoria contínua.

__________

John Kotter – Liderando Mudanças

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.

Coisas pequenas e irritantes importam

Um telefone quebrado, ou um relógio mostrando a hora errada podem parecer pequenos detalhes para você, mas eles realmente tornam o trabalho das pessoas mais difícil. Ao corrigir estes problemas, você melhora o trabalho e eleva a moral… e ainda dizem muito sobre você e sua empresa.

Tags: Ian Glenday, Lean Coach e autor

Há uma palavra no inglês britânico que não tem uma tradução direta em muitas outras línguas – e é de fato desconhecida para a maioria das pessoas em países de língua inglesa fora do Reino Unido. Muitos de vocês não estarão familiarizadas com ela. Essa palavra é “niggle”. (o google traduz esta palavra como “coisinha” e pode ser traduzido também como “ninharia”. Ao pesquisarmos a palavra ninharia no dicionário, temos como sinônimo ”coisa insignificante”).

Niggle é uma coisa pequena que nos irrita. Na minha experiência, estas coisas estão sempre presentes nos nossos ambientes de trabalho, pois raramente recebem atenção.

Desde que “niggle” não tenha tradução em muitas línguas, as pessoas costumam dar outros nomes a estes pequenos aborrecimentos. Na Kimberly Clark, por exemplo em máquinas e equipamentos (comumente chamados de “ativos”) as pequenas coisas irritantes se referem – com uma certa dose de humor – como “a pain in the asset” (vulgarmente podemos traduzir para coisas que enchem o saco ou até mesmo um pé no saco). Na Polônia, o nome comum para estas pequenas coisas irritantes é “peas” ou ervilhas. Este termo vem do conto de fadas literário de Hans Christian Andersen – A Princesa e a Ervilha (a famosa história da princesa que podia sentir uma ervilha sob a pilha de colchões na qual dormia).

Tudo que você identificar referente as pequenas imperfeições que afetem a sua organização você deve corrigir. Se o fizer, vai eliminar o estresse, as frustrações e o cansaço das pessoas. Na verdade, isso irá torna-los mais felizes – e pessoas felizes em geral funcionam melhor. Nem sempre podemos mostrar que há uma relação direta entre solucionar as ninharias organizacionais com a eficiência, mas isto não deve impedir nosso esforço para eliminar estas irritações.

Normalmente, o levantamento destas pequenas imperfeições é feito durante um evento e não como um processo contínuo: ao fazer isto em um “evento lean” ou como um workshop vai ajudar você a manter o ritmo. As pequenas coisas identificadas são atribuídas a um pequeno time de 5 ou 6 pessoas: operadores de área, um mecânico, um gerente e alguém que não esteja familiarizado com a área especificada (esta é a pessoa que fará a seguinte pergunta – Por que as coisas estão sendo feitas desta forma?).

A primeira tarefa para identificar estas ninharias é usar uma folha de verificação – um diagrama simples na área a ser pesquisada. As pessoas são convidadas a marcarem um “X” onde e quando ocorre a pequena irritação.  Muitas vezes eles adicionam comentários. As folhas são deixadas nos locais por algumas horas (ou durante a noite se ocorrer mudança de turno). A folha de verificação – temos um exemplo abaixo – é uma maneira fácil de gravar e identificar onde as coisas acontecem com mais frequência.

Depois de deixar as folhas por um tempo – certamente menos de um dia – a equipe então pede as pessoas para explicar as marcações que foram feitas. Não é raro encontrar 50, até 100 pequenas imperfeições. A meta da equipe é solucionar pelo menos 50% dos itens em até 7 dias depois do workshop. As pessoas que trabalham no “niggles team” consideram esta meta intangível, pelo menos no início. Neste ponto, cabe a eles definir a estratégia que vão adotar para eliminar as imperfeições. Enquanto estão trabalhando nos objetivos, eles também reportam o andamento das ações. Uma equipe de uma fábrica na França veio com uma maneira inteligente para categorizar e reportar estas pequenas imperfeições. Veja a foto abaixo:

Cada item foi escrito em um post-it. O gráfico tinha a marcação: difícil e fácil no eixo “x” e baixo e alto impacto no eixo “y”. O código de cores foi então acionado para enfatizar cada categoria: verde significa fácil de fazer com grande impacto, enquanto vermelho significa difícil de fazer com pouco impacto. “Em cours” significa “em andamento” e “fait” significa “concluído”. Este quadro foi colocado no setor que estava sendo trabalhado.

O time geralmente tem uma semana prazerosa de trabalho, devido ao grande número de feedbacks positivos que recebem das pessoas para as quais as pequenas imperfeições estão sendo corrigidas. O time termina a semana esgotado, pois eles tentam resolver o maior número de imperfeiçoes possível e eles sempre excedem a meta de 50%.

A experiência mostra que nós não precisamos explicar muito o conceito de “niggle” para que as pessoas possam identificá-las. Eles sabem muito bem o que os irrita e o quanto está irritando. Eles têm de lidar com elas dia após dia. No entanto, aqui estão alguns exemplos:

  • Telefone mais próximo não funcionar corretamente (mais comum do que você imagina);
  • Falta de ferramentas básicas para fazer o trabalho;
  • As lâmpadas estão queimadas;
  • Vazamentos;
  • Barulho, desordem;
  • Torneiras e válvulas difíceis de serem operadas;
  • Armazenamento insuficiente ou caixas insuficientes para guardar material;
  • Congestionamento de produtos;
  • Produtos fora da linha de produção;
  • Ter que andar uma certa distância pata obter mais materiais;

A lista das irritações só cresce. Um exemplo favorito meu é de um fabricante global de alimentos, onde eu apliquei vários workshops de 5 dias para nivelar a produção. Durante o exercício de identificação das “coisinhas” a mesma irritação surgiu em todas as fábricas: na produção de alimentos as pessoas não estão autorizadas a usar joias ou relógios, mas todos os relógios da fábrica mostram horários diferentes. Era comum os operadores dizerem: a administração continua a dizer que todos devem seguir o mesmo padrão de trabalho, no entanto eles mesmos não conseguem nem ajustar os relógios.

PEQUENAS IMPERFEIÇÕES E O CIRURGIÃO

Recentemente, fizemos o workshop em um hospital cirúrgico do Reino Unido, com os cirurgiões também participando. Quando foram se dividir em grupo para as dinâmicas, ficou decidido colocar um cirurgião em cada equipe. Em um dos grupos – como sempre – foi formado a equipe das pequenas imperfeições. O cirurgião do time estava usando um terno caro e era indiferente ao time (arrogante). Sua consideração ao ser colocado neste time foi: Você seriamente não está sugerindo que eu, um cirurgião, gaste meu precioso tempo procurando imperfeições neste hospital, certo? Foi-lhe dito que era exatamente isso que se esperava dele.

Na segunda à tarde, a equipe de imperfeições percorreu o hospital espalhando as folhas de verificação de imperfeições, explicando o que era necessário fazer. A equipe decidiu deixar as folhas durante a noite e recolher no início da manhã. Rapidamente em cada setor eles pediram que as pessoas explicassem as imperfeições, antes de informar aos participantes do workshop o que eles encontraram.

Para a surpresa de todos, foi o cirurgião do grupo que fez o relatório. Ele falou com o coração ao se dirigir a plateia “Eu não tinha ideia das coisas deste hospital que as pessoas estão tendo que aturar. É um absurdo permitir que essas coisas continuem acontecendo. Agora sabemos porque a motivação está tão baixa. Eu pensei que a motivação baixa era devido a interferência do governo e a fixação de metas, mas não é!  Apesar que isto possa representar a baixa motivação, o principal fator somos nós, as pessoas mais antigas deste hospital. Nós não estamos reconhecendo o que enfermeiros, porteiros e o nosso pessoal de apoio tem que lidar diariamente. Vamos procurar solucionar o máximo que imperfeições que pudermos esta semana”. Então ele deixou o hospital e voltou meia hora depois vestindo um jeans, uma camisa e portava uma caixa de ferramentas. Ele cumpriu sua palavra. Ele o resto da equipe de imperfeições trabalhou por longas horas durante a semana, inclusive encorajando pessoas a ajudá-los. No final da semana, 123 pequenas imperfeições de uma lista de 168 foram solucionadas – 73%. A abordagem do cirurgião e a forma como as pessoas interagiam na equipe não foram diferentes do que foi presenciado durante o seu discurso.

Algum tempo depois do seminário, recebi um telefonema da chefe de enfermagem do hospital. Ela me disse que a atmosfera tinha mudado completamente: as pessoas estavam sendo mais agradáveis umas com as outras, ajudando uns aos outros e sorrindo mais. Ela disse que a semana tinha mudado a cultura e todos se recordavam de como as pequenas imperfeições foram solucionadas.

Consertar as pequenas imperfeições representa algo sobre a sua cultura, atitude e abordagens para melhorar o que você faz, assim como não consertar faz!

Autor: Ian Glenday is a lean coach and sensei with experience supporting change in several industries, including chemicals, food and drink, and pharmaceuticals. He started his lean journey in the late 1970s as a micro-biologist running a fermentation plant producing enzymes, where he first began developing Lean/RFS concepts and principles for application in process industries. He later joined Reckitt & Colman, later becoming Head of Policy Deployment based in Norwich, England where substantial increases in sales per employee, market share and profit margins were achieved by applying lean across the whole company. Ian is also author of two Shingo award winning books: Lean/RFS: putting the pieces together.

Texto original em: http://planet-lean.com/why-fixing-the-little-problems-should-not-be-discounted

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.

Fluxo x Processo é uma bobagem!

Outro dia, participei de uma destas conversas de facebook. Muitos comentários… conversa vai, conversa vem e de repente me deparei com a frase do título do artigo: “fluxo x processo é uma bobagem”. Opa! Isso me chamou atenção e me deu inspiração para esse breve post.

Bom, em primeiro lugar fluxo x processo não foram, não são e nunca serão uma bobagem. Ao contrário, esta relação é a essência do Lean, fonte de muda, retrabalho e muita, muita perda de dinheiro.

Para ilustrar, vou trazer um exemplo do Womack e Jones do livro “A mentalidade enxuta nas empresas”. É impressionante, já li este livro várias vezes e sempre em uma nova leitura aprendo algo diferente. Vamos lá:

“Recentemente, um de nós realizou um experimento simples com as filhas, de seis e nove anos: perguntou-lhes qual a melhor forma de dobrar, endereçar, fechar, selar e enviar pelo correio a edição mensal dos boletins feito pela mãe.”

Pelo descrito acima o processo está bem definido, certo? Continuando…

“Depois de pensarem um pouco, a resposta foi enfática: “Pai, primeiro você deve dobrar todos os boletins. Depois, colocar as etiquetas de endereços. Depois, colar. Em seguida, deve selar” “Mas por que não dobrá-los, colocar o endereço, selar e colocar o selo um a um?”

O pensamento em fluxo para muitos é conta intuitivo. Para a maioria o trabalho deve ser organizado por departamentos e em lotes. Isso vai gerar estoque, vai gerar gargalos e pode ser que o departamento à jusante não tenha condições de absorver toda a produção em lotes feita anteriormente.

“Isso não eliminaria o esforço desperdiçado de se pegar e colocar de volta na mesa cada boletim quatro vezes? Por que não analisamos o problema do ponto de vista do boletim que deseja ser enviado pelo correio de forma mais rápida, com menor esforço?” Sua resposta foi enfática: “Por que isso não seria eficiente! ”

Por mais definido que o seu processo esteja, seu fluxo pode matá-lo. Transfira este exemplo simples para dentro da sua cadeia. Coloque ainda hand-offs, despesa com transporte, movimentação, superprodução, estoque nos departamentos, defeitos que só aparecerão depois e muita espera. Resumindo tudo isso: desperdício.

“O que nos surpreendeu foi a sua profunda convicção de que a realização das tarefas em lotes é mais fácil – enviar os boletins de um “departamento” para outro, ao redor da cozinha – e sua incapacidade de considerar que repensando-se a tarefa permitir-se-ia o fluxo contínuo e um trabalho mais eficiente.”

Em sistemas mais complexos, em que as variáveis muitas vezes são inconstantes e em se tratando de knowledge works, seu fluxo é ainda mais importante. Outras variáveis implícitas irão impactar profundamente a produção.

Vamos ao fechamento:

“O que também é surpreendente quando analisamos as coisas dessa forma é que a maior parte do mundo realiza suas atividades de acordo com processos de pensamento de crianças de seis e nove anos de idade!”

Pense sempre no cliente. Ele não está disposto a pagar pelos desperdícios de sua produção. As atividades que não geram valor devem ser sempre minimizadas ou excluídas definitivamente. A forma como as coisas fluem na sua organização aumenta ou diminui o seu lucro!

O vídeo abaixo é um exemplo:

Até a próxima!

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.

PNL: Lidando com equipes de alto desempenho

rodrigo-zambon-mundo-agil-agile-lidando-times-ageis-desemepnhoEsse artigo tem a finalidade de mostrar e valorizar o trabalho em equipe. Para isso o alinhamento dos membros do time deve estar bem centrado e focado. Cada vez mais no mundo contemporâneo o trabalho em equipe torna-se necessário em decorrência da segmentação das atividades. Cada membro da equipe tem seu papel definido por um líder e cabe a ele acompanhar de perto o desempenho de seus colaboradores. O papel do líder é fundamental para garantir o bom andamento do projeto e gerenciar crises que certamente aparecerão no decorrer das atividades.

Time unido: vitória de todos.

O trabalho em equipe hoje é condição fundamental para se atingir metas e objetivos dentro de uma organização. A segmentação do trabalho trouxe para dentro de nossas organizações uma nova exigência: a união de pessoas diferentes em grupos para a realização do trabalho. Com isso muitos times foram formados nas empresas e locais de trabalho para se obter a garantia de que a continuidade do trabalho seria mantida e que cada membro do time pudesse ter o seu reconhecimento. Ao término de uma atividade cada um teria sua participação no produto final.

Saber trabalhar em equipe é um desafio.  A união de pessoas de diversas áreas e setores juntas pode ocasionar em primeiro momento uma crise gerada pela mudança e pela transformação do trabalho que antes era feito de uma forma e agora será feito de outra. A mudança repentina dentro das organizações é vista como ameaças e muitas vezes maléficas aos interesses pessoais. Cabe ao líder mostrar o outro lado. A mudança muitas vezes é uma forma de reinventar o trabalho e consequentemente a nós mesmos.  Sair de nosso status quo requer esforço, concentração e muita disciplina e esse espírito de transformação deve estar presente em todo o time. Deixar o velho para trás, o antigo trabalho, a antiga equipe é sem dúvida uma forma de crescimento e vem provar que temos todos os recursos que precisamos para vencer situações.

Cada membro do grupo se apresenta com critérios e hábitos diferentes.  Emoções, valores, cultura e traços sociais são itens que muitas vezes estão secretamente guardados e não estão visíveis, porém devem ser explorados ao máximo para que as diferenças possam ser minimizadas. A tarefa do líder aqui é ser um mediador. Cabe a ele enxergar além do que seus olhos possam ver. Se um líder fica centrado apenas em completar a tarefa e não se preocupa com a carga emocional presente na sua equipe, o trabalho pode demorar mais que o previsto para ser concluído ou mesmo pode haver a troca de integrantes dessa equipe por despreparo e falta de validação pelo gestor.

Reconhecendo valores

Os líderes de equipes precisam acima de tudo gostar de estar nessa posição; e em segundo lugar gostar de pessoas, além é claro de ser competente e capaz para gerir.

Gostar de pessoas e fazer com que elas façam o que você deseja é um exercício de paciência e influência que deve ser trabalhado a todo momento. O poder e a coação nem sempre são a melhor maneira de conseguir o que quer.  Ao entrar em uma negociação com um colega de trabalho esteja sempre aberto a conceder e a reconhecer as qualidades do outro. Use a escuta ativa, ouça sem julgamentos e apenas acompanhe para depois poder conduzir.

Acompanhar, acompanhar e conduzir é uma ferramenta essencial dentro da Programação Neurolinguística. O Rapport como é chamado nos orienta a estabelecer uma relação de confiança com nosso interlocutor. O Rapport é a base para uma comunicação eficaz. Descobrir em que canal o outro se comunica, seus gestos, respiração e até mesmo a entonação da voz podem ser adequados para que nosso objetivo seja atingido e as informações de que precisamos possam fluir com mais facilidade. Mostre que ele só tem a ganhar em confiar no líder. Muitas vezes as pessoas se apegam mais no que vão perder do que no que vão ganhar. O desafio aqui é colocar todos na mesma direção e com o mesmo propósito. Dentro de uma equipe podem haver aqueles que consideram apenas mais um trabalho e aqueles que consideram o projeto como um salto em sua carreira. A importância dada por cada um é diferente nesse caso.

Líderes! Gostem de pessoas

“A tarefa da persuasão, do convencimento, é fazer gostar das pessoas em primeiro lugar” afirmou Robert Cialdini professor regente de psicologia na Universidade Estadual do Arizona e presidente do Influence at Work em sua palestra no Fórum Mundial de Negociação.

Em sua apresentação Robert Cialdini apresentou 6 princípios da influência e disse ainda: “São princípios tão básicos da natureza humana, tão centrais da era moderna, que você poderá usá-lo em todos os momentos de sua vida, no trabalho, na família e até mesmo com seus filhos”.

Vou agora detalhar esses princípios traçando um paralelo com a Programação Neurolinguística:

Reciprocidade – Saiba retribuir um favor. Na PNL encontramos diversas formas para validar o outro. Você pode exercitar sua escuta ativa, ouvir sem julgamentos e sem ficar formulando a o que vai falar depois. Apenas ouça e esteja sempre disposto a deixar a razão do outro lado. Não queira ter sempre razão, muitas vezes perdemos para o nosso egocentrismo e deixamos de aprender com as pessoas. Abra mão, flexibilize e procure sempre resolver as coisas da melhor forma possível para ambos saírem satisfeitos.

Escassez – As pessoas querem aquilo que não tem. Essa falta nos motiva a ir em busca de nosso objetivo. De ênfase a suas qualidades e principalmente as do colega. Todos somos seres únicos e cada um tem muito a contribuir um com o outro. O que não existe em você, pode haver de sobra no outro. Compartilhe experiências, use muito rapport e acima de tudo seja um ombro acolhedor naqueles momentos em que o outro mais precisa.

Autoridade – O líder deve passar confiança. As estratégias de motivação do líder devem ser diferentes para cada integrante do grupo, pois, as diferenças de crenças e valores são únicas em cada um. As pessoas precisam de um norte, um ponto e uma palavra para seguirem, caso isso não exista ficam perdidas e sem instruções. Saber separar o comportamento da pessoa é um recurso que a Programação Neurolinguística nos ensina a fazer com excelência. Muitas vezes criticamos a pessoa por um comportamento e rotulamos como sendo marca característica dela. Procure sempre também enfatizar o positivo sempre após o negativo. O emprego da palavra, “mas” é muito importante nesses casos. “Rodrigo você chegou atrasado hoje, mas continua sendo um excelente funcionário”.

Consistência – Ser consistente é tornar-se uma referência para o grupo. A Programação Neurolinguística em um dos pressupostos afirma que temos todos os recursos internos que precisamos. Confie na sua competência e na dos demais. Torne-os capazes para realizar as tarefas e sempre aumente a autoestima do grupo através de elogios e incentivos. Somos seres capazes de aprender, basta ter alguém disposto a ensinar.

Consenso – Se você acha que pode ou que não pode, em ambos os casos você está certo. A PNL surgiu da modelagem de atividades. Pessoas que desempenhavam bem suas funções foram estudadas e modeladas por Richard Bandler e John Grinder. Terapeutas e hipnólogos da época, entre eles Milton Erickson e Virginia Satir, foram amplamente avaliados. As estratégias desses gênios foram passadas a outros que por sua vez começaram a desempenhar as mesmas funções e a obter resultados parecidos. Os métodos de Milton Erickson hoje são ensinados graças a esse processo de modelagem desenvolvidos no surgimento da PNL. Seja curioso e pergunte para as pessoas que já vivenciaram determinada ativiadade. As experiências passadas são valiosas quando queremos obter resultados ainda melhores. No seu grupo seja observador, repare como alguém desempenha certa tarefa, pergunte como ela sabe que está alcançando seu objetivo, e esteja sempre atento.

Afinidade – As pessoas gostam de quem são parecidas com elas. Apegamo-nos a quem tem os mesmos gostos, prazeres, hábitos e valores. Saber acompanhar até descobrir do que o outro gosta é fundamental na comunicação. Voltamos aqui ao conceito mais importante da PNL, o Rapport. Descubra em que canal o outro se comunica, preste atenção às palavras que nosso interlocutor usa. Repare as pistas oculares e acompanhe gestos. Seja paciente e espere que o outro diga suas necessidades. Uma boa dica é se prender a um assunto em comum. Por exemplo, se descobrir que alguém gosta de cinema e que você também aprecia, prolongue um pouco mais e obtenha muitos pontos de concordância.

Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho. “Manifesto Ágil”

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.

Mudando comportamentos usando PNL

rodrigo-zambon-mundo-agil-agile-mudando-comportamento-sando-pnlEm que são baseadas nossas escolhas? Por que adotamos este comportamento e não aquele? Experiências passadas, referências, crenças, nossa formação podem ser suficientes para responder estas questões. O fato é que as reações, nossas escolhas foram as melhores que tínhamos disponíveis naquele momento de decisão.

Todo comportamento tem uma intenção positiva para quem o pratica. Mesmo não sendo a melhor escolha social ou que vá agradar as pessoas a sua volta. Quem age tem uma causa, uma razão. Para a Programação Neurolingüística os motivos de um comportamento são sempre positivos.

Um dos pressupostos básicos da PNL chama-se flexibilidade. Procuramos expandir nosso mapa para termos mais escolhas e quanto mais as tiver, mais você estará livre e menos influência sofrerá. A PNL permite seu autodesenvolvimento e mudança. Você usa primeiro para mudar a si mesmo — “Quando eu mudo em mim o mundo muda para mim” — e em segundo lugar para ajudar a melhorar as pessoas que estão a sua volta. Quanto mais souber a respeito de si mesmo, mais poderá ajudar os outros. Exercitando nossa flexibilidade somos capazes de nos colocar em segunda posição. Segundo Joseph O´Connor (Manual da Programação Neurolingüística, Qualitymark, pág. 39), “estar em segunda posição é dar o salto criativo de sua imaginação para compreender o mundo a partir da perspectiva de outra pessoa, pensar de forma pela qual ela pensa”.

Comportamentos indesejados, reações recorrentes, a bebida, o cigarro apresentam, de alguma forma um ganho secundário. Algo que torne essa ação prazerosa. Às vezes esses comportamentos oferecem uma resistência maior à mudança. Uma boa opção é produzir escolhas, outras opções que possam fornecer o mesmo prazer que a atividade lhe proporciona. Toda grande mudança possui:

1- O Desejo — O seu desejo. Sinta-se merecedor daquilo. Você possui todos os recursos que precisa para atingir o nível de mudança desejado. Esta meta é possível e você pode chegar lá.

2- O Problema — Este é o estado atual. Como você se encontra agora. O que precisa ser mudado para a ecologia ser completa. Estabeleça um problema de cada vez e se esse for muito grande segmente-o para tornar-se mais fácil sua resolução.

3- A Boa Formulação de Objetivos — Nesta etapa você vai se programar. Traçar seu plano de ação para conseguir o resultado desejado. Liste todas as ações possíveis para você e não se esqueça da ecologia.

4- A Ação — A partir do plano traçado, chegou a hora da ação. Comece gradativamente e vá anotando todos os ganhos que você obter. Parabenize-se quando tiver um resultado positivo. Se for preciso use sua flexibilidade e altere o plano.

5- A Revelação — À medida que suas ações forem praticadas, seu comportamento automaticamente irá mudar. Você poderá não perceber, mas os outros a sua volta sentirão a mudança e lhe darão o feedback.

6- O Auto-Conhecimento — Aprenda com isso. Transforme a experiência negativa em recursos. Eles serão úteis para você e para os outros.
Possuímos três maneiras para orientar nossos pensamentos: (1) captar as informações do mundo externo, (2) lembrar das informações que já estão em nossa mente ou (3) construir uma informação a partir de fragmentos. O quadro abaixo mostra como podemos gerar comportamentos e ações:

FONTE
Fisiologia
Linguagem
Foco / Crença

CAUSA
Emoções
Sentimento
Estado

EFEITO
Comportamento/Ação

Com isso podemos organizar nossas ações e pensamentos em prol de uma mudança positiva. Comece pequeno, mas aja. Aja com eficácia, faça as coisas mais importantes primeiro e nós sabemos o que é mais importante. Você é o principal responsável pelo seu sucesso pessoal e profissional. Não fique esperando pela iniciativa alheia, tome você mesmo a responsabilidade pelos seus desejos, movimente o leme e mude o curso para navegar o rio da vida.

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.

OKR - Objetives and Key Results

rodrigo-zambon-mundo-agil-agile-okrNas aulas de planejamento estratégico, muitos alunos me perguntam ferramentas alternativas para definir objetivos e comunicar as metas organizacionais. Algo que possa estabelecer uma cultura com foco em resultados e que seja simples de implementar. Sempre falo sobre o OKR.

Desenvolvido e implementado por Andrew Grove, na época presidente da Intel nos anos 70, o framework foi popularizado apenas nos anos 90, e hoje é utilizado por grandes empresas, tais como: Google, Twitter, Linkedin e Oracle, mas a boa notícia é que o OKR pode ser usado em empresas de qualquer porte, desde que tenham incorporadas a cultura do planejamento.

OKR são as iniciais das palavras Objectives and Key Results, e consiste em uma lista de objetivos, geralmente entre 3 e 5 e, para cada objetivo são atribuídos até 4 key results, por exemplo:

Time: Gerencia Técnico Administrativa
Objetivo: Otimizar os processos internos à gerência
Key Results
· Diminuir o tempo de tramitação dos processos em 25%;
· Diminuir o número de erros de despachos para menos de 1%;
· Diminuir o tempo de resposta das demandas financeiras da secretaria para 2 horas;
· Implementar o Kanban board para visualização e transparência das tarefas;

Além dos objetivos do time, temos os objetivos da empresa que não são a soma dos objetivos dos times, e os objetivos do time também não representam a soma dos objetivos dos servidores. Logo, podemos concluir que vamos definir objetivos e resultados-chave em três níveis: organização, time e servidor.

O horizonte temporal dos objetivos e resultados-chave devem ser de no máximo três meses. Caso tenha objetivos que levarão mais tempo, você deve particioná-los para que sejam executados dentro deste período. Após o término dos de três meses, uma nova reunião de planejamento é realizada para avaliar o processo e definir o que será feito na próxima iteração.

A estrutura do OKR é bem simples:

Objetivos: Você define de 3 a 5 objetivos nos níveis de organização, time e servidor. Os objetivos devem ser ambiciosos, qualitativos e com tempo limite.

Resultados: Sobre cada objetivo, atribua 3 ou 4 resultados mensuráveis. Os resultados devem ser quantificáveis, realizáveis, e difíceis, mas não impossíveis. Os resultados podem ser relativos a crescimento, desempenho, receita ou até mesmo engajamento dos servidores. Muitas vezes eles são numéricos, mas podem ser também de alguma coisa se foi implementada ou não.

Nas reuniões de OKRs Planning são feitas as avaliações dos objetivos e resultados obtidos. Perceba que se seus objetivos alcançam 100% sempre, é um sinal que sua definição não foi desafiadora o bastante. Na reunião de OKR Planning, a equipe avalia o que foi realizado nos três meses:

Time: Gerencia Técnico Administrativa
Objetivo: Otimizar os processos internos à gerência — 58,75%
Key Results
· Diminuir o tempo de tramitação dos processos em 25%; — 60%
· Diminuir o número de erros de despachos para menos de 1%; — 40%
· Diminuir o tempo de resposta das demandas financeiras da secretaria para 2 horas; — 35%
· Implementar o Kanban board para visualização e transparência das tarefas; 100%

Em suma, para implementar o OKR:

  • Liste de 3 a 5 objetivos em cada nível
  • Para cada objetivo atribua 3 ou 4 resultados para serem atingidos
  • Comunique a estratégia para todos da organização
  • Regulamente atualize cada objetivo com escala de 0% a 100%
  • Quando os objetivos estiverem entre 75% e 80%, considere-os feitos
  • Reveja seus objetivos regularmente e defina novos

OKR é um framework, portanto use-o e molde de acordo com a sua necessidade, mas não abra mão do essencial: listar os objetivos e resultados e fazer revisão a cada três meses. Divulgue e comunique para toda a organização, isto irá incentivar os servidores a serem mais criativos acerca de suas metas e principalmente das outras.

A diferença que quando realizamos nosso planejamento estratégico a longo prazo, dependendo dos cenários futuros ele poderá perder o sentido, e no OKRs isso não acontece, pois vamos revisar os planos a cada três meses. Isso representa a agilidade deste framework.

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.