Aplicações práticas na estrutura de um Planejamento Estratégico – Parte II

Sensemaking

O termo Sensemaking foi cunhado por Karl Weick no livro Sensemaking in Organizations publicado em 1995. No livro, Weick diz logo no início que o livro não se tratava de um corpo de conhecimento, mas sim de um tema, uma conversa em andamento. Podemos concluir que o sensemaking está em constante evolução em seus conceitos.

Weick começa relatando a Síndrome da Criança Agredida, e afirma que este acontecimento é o sensemaking testado ao extremo. Ocorre quando as pessoas encontram um fato que é tão implausível que tem medo de reportar com receio de que se não acredite. O pensamento é: “isso não pode ser verdade”, ou “não acredito que isso realmente ocorreu” e portanto concluem que de fato não aconteceu.

A Síndrome da Criança Agredida consiste em padrões de ferimentos, usualmente na cabeça, braços, pernas e costelas em crianças, sendo que a história contada pelos pais em relação as lesões não são suficientes para explicar. Essas lesões só podem ser vistas por raios-X e por esse motivo os pais não relatam, não entendem a gravidade ou fingem ser um acidente. Isso explica o fato da medicina ter demorado para reconhecer este padrão.

Tá, mas o que isso tem a ver com sensemaking? Primeiro que as histórias dos pais e dos radiologistas não batem, não fazem sentido. São pistas discrepantes, algo que não se encaixa. O padrão das lesões e a própria síndrome demora a ser descoberta, pois os radiologistas mantêm contato social pouco frequente com pediatras e famílias de crianças. Nestes casos a lentidão da construção de uma inteligência social passiva é ocasionada pelos fatos ocultos e não relatados.

No contexto organizacional, a desconexão entre as equipes que tratam as crianças, médicos, assistentes sociais, pais e órgãos de proteção as crianças além do fato de que as lesões não serem visíveis ao olho humano, levam a demora do diagnóstico. Os resultados de raio-x são interpretados, mas não aponta para as agressões, ou seja, os dados são gerados, mas são dados sem significado.

Definição de Sensemaking

A tradução literal da palavra é fazer sentido. A intenção é estruturar o desconhecido. Seria basicamente usar estratégias para a aquisição, produção, síntese, manipulação e difusão de informações de maneira a dar significado, finalidade e direção à organização. O sensemaking precisa levar a ação.

Meryl Louis no livro vê o sensemaking como um processo de pensamento que usa relatos retrospectivos para explicar surpresas. 

O ciclo inicia quando os indivíduos formam antecipações e suposições, inconscientes e conscientes, que servem como previsões sobre eventos futuros. Subsequentemente, os indivíduos experienciam eventos que podem ser discrepantes em relação às suas previsões.

Gioia descreve como uma interação recíproca de busca de informação, a indicação de significado e a ação. 

Sakcman fala sobre mecanismos de criação de sentido que os membros da organização usam para atribuir significado a eventos, mecanismos que “incluem os padrões e regras para perceber, interpretar, acreditar e agir que normalmente são usados em um determinado cenário cultural.

Feldman fala sobre a criação de sentido como um processo interpretativo necessário para que os membros da organização compreendam e compartilhem entendimentos sobre tais características da organização como o que ela trata, o que faz bem e mal, quais são os problemas que enfrentam e como deve resolvê-los.

Para iniciar  um ciclo de sensemaking precisamos de dados. Dados as mais variadas fontes. Estes dados por si só vão dizer alguma coisa, mas estarão sem sentido. Os dados precisam ser combinados e colocados em uma linguagem compreensível ara evitar a ambiguidade. Seria organizar algo como organizar, informação e trazê-la para um campo mais simples, mais útil e que estimule a tomada de decisão.

Essa analise deve ser feita de forma sistêmica. Estamos buscando fazer sentido para a organização, e não para este ou aquele departamento. Não podemos levar 25 anos para identificar padrões e fazer as conexões como na Síndrome da Criança Agredida. Dados são essenciais, mas só o sensemaking consegue ir a fundo. Sair da complexidade dos dados, para a simplicidade dos fatos. 

Na prática, os problemas não são apresentados como dados aos gerentes. Sem sensemaking podemos superestimar uma situação e atribuir certo grau de complexidade que não existe. Importante frisar que Sensemaking consiste claramente de uma atividade ou um processo, ao passo que interpretação pode ser um processo, mas é mais provável que descreva um produto. É comum ouvir que alguém fez “uma interpretação”. Mas raramente ouvimos que alguém fez “um sensemaking”. Um foco em sensemaking induz a mente a focar no processo, ao passo que isso é menos verdadeiro com a interpretação.

O ato de interpretar implica que algo está lá, um texto no mundo, esperando para ser descoberto ou aproximado. Entretanto, sensemaking consiste menos em descoberta do que em invenção. Sensemaking é construir, filtrar, estruturar, criar e compor aquilo que é subjetivo em alguma coisa mais tangível.

O John Maeda no As Leis da Simpliciade, livro que recomendo a leitura coloca que SIMPLICIDADE = SANIDADE. O John tem uma missão pessoal que também é o foco da sua pequisa: atingir a simplicidade na era digital. Em 2004 ele deu início ao MIT Simplicity Consortium cuja missão é definir o valor da simplicidade nas comunicações, na assistência médica e nos jogos.

Nas organizações, entender e reduzir a complexidade torna-se essencial. Não confrontamos algo complexo com mais complexidade. Precisamos separar o joio do trigo, simplicidade e complexidade necessitam uma da outra.

Processo 

No livro  The Customer-Driven Playbook escrito por Jessica Rich, Travis Lowdermilk eles descrevem um processo que utilizam para traçar estratégias para produtos. A definição deles para sensemaking é: um processo que garante que organizemos os dados que coletamos, identificando padrões e insights significativos, que depois são refinados em uma história que leva outros a ação.

O loop foi inicialmente apresentado em um artigo escrito por Peter Pirolli e Stuart Card, chamado The Sensemaking Process and Leverage Points for Analyst Technology as Identified Through Cognitive Task Analysis. No artigo, assim como no livro a sequência de passos é:

Fonte dos dados: sãos as diversas fontes de dados que você coleta que ajudam você a validar uma hipótese. Estatísticas de uso, fóruns de discussão, tickets de suporte e sistemas de gerenciamento de relacionamento com clientes (CRM) são ótimas fontes de dados.

Caixa de sapatos: aqui os autores fazem uma analogia com as caixas de sapatos usadas na época para organizar fotos, antes das fotos na nuvem e da fotografia digital. Existem muitas “caixas de sapatos” colaborativas online para armazenar esses tipos de coisas. Microsoft SharePoint, OneNote, Evernote, e Google Drive. São ferramentas que nos permite organizar as informações.

Pasta do arquivo: Novamente uma analogia. Quando você está em uma jornada de desenvolvimento de clientes ou produtos, está realizando uma investigação. Seu arquivo de evidência é como um arquivo de caso. Este arquivo pode conter fotos, frases ou qualquer outra coisa que ajude você a validar uma hipótese. Você precisa separar aqui as informações relevantes.

Tags: Nesta etapa você atribui categorias e padrões aos dados. Começa a dar significado. Essas tags ajudarão você a ver padrões em seus dados e a tirar conclusões. É a curadoria das informações. Gestão do conhecimento.

Histórias: A coisa mais importante sobre a criação de sentido é que ela ajuda a compartilhar significado, não dados. Os dados são importantes, mas emoção e empatia são o que compelem os outros a agir. O uso de analogias e metáforas são ferramentas que podem nos ajudar a transmitir ideias complexas as pessoas. 

Geralmente nas entrevistas vamos em três pessoas. Um para fazer as perguntas e conduzir o processo. O outro para complementar as perguntas e identificar padrões na fala e um terceiro para tomar as notas. Utilizamos o Trello para separar os cartões em colunas e atribuir os tags as informações. Utilizamos o ciclo conforme descrito acima, e no próximo post vou detalhar um pouco mais sobre sensemaking antes de entrar no Metamodelo de Linguagem. Sobre um autor que gosto muito, o Christian Madsbjerg.

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.

Aplicações práticas na estrutura de um Planejamento Estratégico – Parte I

Recentemente iniciei mais um trabalho para a elaboração do planejamento estratégico em uma organização pública. A teoria que ensinamos em sala de aula nem sempre está de acordo com a realidade que encontramos nas organizações. Na prática existe um gap, que só vamos aprender fazendo. Nesse ponto muitos alunos me perguntam como começar, como reunir e organizar a informação necessária para um trabalho de planejamento.

Em um trabalho de planejamento estratégico a coleta de dados já estruturados e as informações que estão contidas nas pessoas são fundamentais para entendermos o contexto, a situação atual e fazermos um ponte ao futuro de onde queremos chegar. Existem várias formas de se coletar dados estruturados, já compilados. Vamos organizar e extrair as informações úteis para auxiliar no trabalho. O desafio está em coletar os dados que estão com as pessoas, extrair essa informação, que na maioria dos casos é mais valiosa, leva tempo e dedicação. 

Damos o nome a essa primeira etapa de reuniões de diagnóstico. Aqui estamos buscando pela estrutura, descobrindo o terreno. São reuniões de sensemaking para gerar conhecimento e constatar que o mapa não é o território. O que eu vou detalhar nesta série de artigos é a ferramenta que utilizo para conduzir essas reuniões. Eu explico brevemente em sala sobre a PNL e o Metamodelo de Linguagem, mas nem sempre conseguimos esgotar o assunto. A necessidade dos artigos surgiu do interesse dos alunos, em conhecer mais sobre o tema.

O objetivo dessa série de artigos é apresentar as origens do Metamodelo de Linguagem e as bases que o fundaram, contidas na Gramática Transformacional de Noam Chomsky. A ideia inicial de Richard Bandler e John Grinder, criadores a PNL, era desenvolver um instrumental teórico para auxiliar psicólogos e terapeutas em sua difícil missão de ajudar pessoas a solucionarem seus traumas e limitações.

Está fora do meu escopo detalhar Programação Neurolinguística e Sensemaking, entretanto sem conhecermos as origens, não vamos conseguir dar significado ao que estamos fazendo. Vamos então a uma breve descrição, a alguns conceitos sobre as duas disciplinas e então teremos mais detalhes sobre o Metamodelo de Linguagem. Antes de mais nada, quero deixar claro que não concordo com tudo na PNL, aliais não concordo com quase nada, entretanto o Metamodelo de Linguagem tem sido útil nas conversas e no garimpo de informações importantes em relação as organizações.

Programação Neurolinguística

No início da década de 70 as transformações e o imediatismo começavam a ganhar força. A demanda por mudanças mais rápidas, principalmente nas questões de educação e aprendizado acelerado surgiram nessa época. O aprendizado de idiomas, técnicas de memorização, mapas mentais e neste contexto o método da modelagem, que mais tarde vem a ser chamado de Programação Neurolinguística.

A Programação Neurolinguística começou a ser estruturada no início da década de 70 por dois americanos trabalhando em conjunto. Richard Bandler  estudante de psicologia – e John Grinder professor assistente de linguística, ambos da Universidade da Califórnia em Santa Cruz.

Bandler e Grinder modelaram, ou seja, pesquisaram e descobriram padrões de pessoas que desempenhavam com excelência a tarefa de ajudar pessoas, e puderam a partir disso disseminar este conhecimento. Eles inicialmente modelaram as formas e métodos de trabalho de Fritz Perls (Gestalt Terapia), Milton Ericksson (Hipnoterapeuta) e Vírginia Satir (Terapeuta Familiar). Com base nas observações e padrões na fala, deu-se origem o Metamodelo de Linguagem.

O objeto de trabalho de metamodelo é o modelo de mundo empobrecido que comunicamos em um primeiro momento. Idealizado a partir dos conceitos dos níveis de linguagem proposto com Noam Chomsky na Gramática Transformacional, o Metamodelo visa expor a estrutura profunda por meio de perguntas e desafios.

A PNL atribui a responsabilidade da fala ao emissor e afirma que nenhum mapa de mundo é igual ao outro. Uma mesma experiência é interpretada e reproduzida de forma diferente por cada ser humano. A partir disso, ela conclui que o ato de falar omite, generaliza e distorce os fatos e aprendizado. O processo de criação do nosso modelo de mundo não reproduz a realidade em si, criamos de acordo com as nossas particularidades.

Definir PNL não é uma tarefa das mais simples. O livro A Estrutura da Magia: um livro sobre linguagem e terapia (1975) que deu origem ao Metamodelo e que posteriormente vem a ser englobado pela Programação Neurolinguística não tem uma definição clara. No livro eles apenas detalham o conceito de modelagem:

Um instrumental específico de modo que se possa começar ou continuar o interminável processo de melhorar, enriquecer e ampliar as habilidades que oferece como aquele que auxilia pessoas.

No livro Usando sua mente: as coisas que você não sabe que não sabe (1987) escrito somente por Richard Bandler, ele diz que:

A PNL simboliza entre outras coisas uma maneira de se examinar o aprendizado humano. Acho mais apropriado descrevê-la como sendo um processo educacional. Estamos, essencialmente desenvolvendo formas de ensinar as pessoas a usarem seu cérebro.

Ao trazermos os comportamentos indesejados para o nível consciente, podemos definir ações para intervir e modificar.

Pressupostos

A PNL é sustentada por pressupostos. No livro Manual da Programação Neurolinguística: um guia prático para alcançar os resultados que você quer (2003) escrito por Joseph O´Connor ele estabelece 13 pressupostos: 

  1. As pessoas respondem a sua experiência, não a realidade em si
  2. Ter uma escolha ou opção é melhor do que não ter uma escolha ou opção
  3. As pessoas fazem a melhor escolha que podemo no momento
  4. As pessoas funcionam perfeitamente
  5. Todas as ações têm um propósito
  6. Todo comportamento possui intenção positiva
  7. A mente inconsciente contrabalança a consciente; ela não é maliciosa
  8. O significado da comunicação não é simplesmente aquilo que você pretende, mas também a resposta que obtém
  9. Já temos todos os recursos de que necessitamos ou então podemos criá-los
  10. Mente e corpo formam um sistema. São expressões diferentes da mesma pessoa.
  11. Processamos todas as informações através de nossos sentidos
  12. Modelar desempenho bem-sucedido leva a excelência
  13. Se quiser compreender, aja

De uma forma mais detalhada, no livro A Estratégia da Genialidade (1998), escrito por Robert Dilts (pra mim um dos melhores livros sobre o tema), os pressupostos aparecem da seguinte forma:

  1. a) O mapa não é o território
  2. b) A vida e a “mente” são processos sistêmicos

O Mapa não é o território

As pessoas reagem às suas próprias percepções de realidade. Cada um tem seu mapa de mundo sendo que nenhum deles é mais “verdadeiro” ou “real” do que qualquer outro. Os mapas mais sábios são aqueles que vão permitir um número mais amplo de escolhas, ao contrário de tentar impor o seu próprio mapa ou suas convicções.

Mesma coisa acontece nas organizações quando nos deparamos com algum tipo de problema. Quanto mais opções temos para solucionar os problemas que aparecem, melhor. Formar profissionais tipo T também ajuda na diversificação das soluções. Quanto mais complexo for o seu ambiente, mais ideias você precisará ter e nada melhor do que a colaboração e a diversidade para ter ideias.

Neste caso fazemos as melhores escolhas disponíveis no momento, mas estamos limitados a quão amplo é o nosso modelo. As mudanças ocorrem a partir dos recursos adequados ou da ativação do recursos potencial para um contexto específico. 

A vida e a “mente” são processos sistêmicos

Os processos que ocorrem dentro da pessoa, ou entre pessoas e ou seu ambiente são sistêmicos. Estamos inseridos em sistemas que se influenciam mutuamente. Não é possível isolar completamente uma parte do sistema. As interações entre elas formam ciclos contínuos de feedback de tal forma que a pessoa será afetada pelos resultados que as próprias ações tem nas outras pessoas.

Os sistemas são auto-organizados e naturalmente procuram estados de equilíbrio e estabilidade. Não existem falhas, apenas feddback. Os ambientes e contexto mudem. Nem sempre a mesma ação produzirá o mesmo resultado. Isso é importante porque a interpretação é de cada um. Não reagimos a realidade em si, o que obtemos é a interpretação a partir do nosso modelo de mundo. Para se adaptar e sobreviver de maneira bem sucedida, precisamos de flexibilidade. À medida que o sistema se torna mais complexo, mais flexibilidade precisamos.

Richard Bandler diz que a PNL é uma forma de criar novas maneiras de entender como a comunicação verbal e não verbal afetam o cérebro humano. Desta forma ela se apresenta como uma oportunidade invulgar, não só de comunicarmo-nos melhor com nós mesmos e com os outros, mas também, de aprender como obter maior controle sobre o que nós consideramos funções automáticas da nossa própria neurologia.

Nos próximos artigos vamos detalhar Sensemaking e o Metamodelo de Linguagem.

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.

Identifique os obstáculos para a agilidade nos negócios

Conseguiu identificar todos eles? Para alguns, este é um exercício muito fácil, mas teremos pessoas que poderão coçar a cabeça antes de responder. Aqueles que estão perplexos com a imagem, role a página para baixo para algumas considerações.

Para aqueles que acharam fácil: o que vocês acrescentariam à imagem? (Use comentários do post, ou me mandem um tweet @rodrigodelfiume)

Nota: uma organização ágil significa que pode se adaptar e aprender rapidamente – não é necessariamente uma organização que usa métodos ágeis.

O organograma

Representa a hierarquia tradicionalista e taylorista. A hierarquia em si não é necessariamente um problema (em certos tipos de trabalho faz até sentido), mas se você tem que pedir permissão a executivos que sabem muito pouco sobre o seu trabalho, isso normalmente atrasa as coisas. Eles também tem a tendência de promover políticas e posturas no ambiente de trabalho em detrimento do foco e da colaboração com o cliente.

“Eficiência doce eficiência”

Trata-se da tendência em se concentrar na eficiência de um sistema, nas rotinas de trabalho, etc., no gasto com a EFICÁCIA. Como Peter Drucker disse: “Não há nada mais inútil do que fazer bem feito, algo que não precisava ser feito”. Esse é tipicamente o problema das organizações em que certos processos funcionaram bem no passado sendo que agora eles estão estagnados, sem perceber que o mundo avançou. As práticas de trabalho ágeis se concentram mais na eficácia do que na eficiência. Aqui está meu desenho animado sobre esse assunto.

A bala de prata

Isso se refere à “solução de bala de prata”, obviamente. É incrível quantas pessoas parecem pensar que um método ou tecnologia resolverá todos os seus problemas. Traga Agile! Traga o novo sistema de TI! Uma organização ágil abraça mudanças em várias frentes – estamos falando sobre mentalidade, sobre cultura. Trata-se de recompensa, do retorno e não de tecnologia.

A foto do CEO com outros homens de meia-idade brancos

A falta de diversidade (no pensamento, no background cultural, no gênero) é um obstáculo real à criatividade e à solução de problemas. Se uma organização aspira a ser ágil, terá que ser capaz de abraçar diferentes maneiras de pensar.

O próprio CEO ?!

Sim, poderia ser …

A planta?

Não, isso é só para a decoração.

 

Tradução: Rodrigo Zambon

Texto original em: https://www.businessillustrator.com/obstacles-to-business-agility-cartoon/

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.

Poder para as pessoas: libertar equipes através de Estruturas Libertadoras

Principais pontos

  • As Estruturas Libertadoras constroem segurança psicológica, promovendo empatia e confiança
  • As Estruturas Libertadoras são uma ótima ferramenta para a solução criativa de problemas, porque envolve e libera todos, resultando em uma maior diversidade de pensamento e opinião
  • As Estruturas Libertadoras aumentam o engajamento e a participação com atenção às cinco microestruturas de qualquer reunião: o convite, como a participação é estruturada, os grupos, a alocação de tempo e a maneira como o espaço é organizado
  • As Estruturas Libertadoras se ajustam bem com a agilidade, fornecendo mais de 30 abordagens que podem ser usadas sozinhas ou unidas para realizar praticamente qualquer finalidade
  • As Estruturas Libertadoras promovem a diversidade e a inclusão, pois estimulam o respeito, permitem que todos sejam ouvidos e invertem a dinâmica de poder normal do grupo.

Introdução

Todos nós já participamos de reuniões improdutivas. Você sabe, aqueles onde não há agenda ou propósito no convite. Onde as pessoas da alta administração falam ou discutem, enquanto todo mundo tenta ficar acordado. Onde as pessoas tentam verificar suas mídias sociais sem serem notadas. Ou, como muitas outras reuniões da qual participo, onde as pessoas trabalham abertamente em seus laptops, totalmente alheios ao que está acontecendo ao seu redor. 

Não precisa ser assim. Com base em pesquisas complexas e no que sabemos sobre aprendizagem e motivação de adultos, as Estruturas Libertadoras são projetadas especificamente para incluir todos, permitir que todos falem e desbloquear soluções criativas e inovadoras para os desafios da vida (e oportunidades!). Você pode ler mais sobre isso neste site.

Estou usando as Estruturas Libertadoras na Capital One há anos, em minhas funções como scrum master, gerente de scrum masters e agile coach em nível local, regional e divisional. Eu descobri que o impacto delas atinge muito mais que as salas de reuniões. São ferramentas poderosas para a mudança, aumentando o engajamento e a coesão, gerando resultados inesperadamente bons.

Construa equipes que prosperam

Uma das coisas que eu amo nas Estruturas Libertadoras é a chance de experimentar a agitação e a energia de uma sala cheia de pessoas engajadas. Isto ocorre com frequência nas reuniões sobre Estruturas Liberadoras das quais eu participo. Você ouve risadas, vê pessoas sentadas frente-a-frente e você acaba tendo resultados surpreendentemente bons. As pessoas saem das as reuniões energizadas. Os participantes sentem-se mais ligados ao seu trabalho e uns aos outros. Isso, por sua vez, torna-os mais dispostos e capazes para trabalhar juntos no futuro. Derrubamos os muros. Conexões são feitas. Lembro-me de um gerente de engenharia me dizendo: “Agora que estamos juntos nesta oficina, não vou mais poder ignorar os e-mails de Shawna!”

Estes resultados são frequentes quando usamos as estruturas libertadoras, porque invertem as dinâmicas usuais em torno do poder; quem é ouvido, que ideias acabam na mesa e quem recebe um voto. Eles não apenas produzem ótimos resultados, mas também constroem a resiliência e o senso de camaradagem na equipe.

Às vezes, é fácil dispensar pessoas com as quais discordamos. Talvez pensemos que eles não estão trabalhando duro o suficiente, não são inteligentes o suficiente, ou não entendem do negócio. Ou talvez os vejamos como algum tipo de ameaça. As Estruturas Libertadoras colocam as pessoas em um diálogo construtivo com outras pessoas – pessoas que talvez não conversem o tempo todo, pessoas que podem não se conhecer – e nessa interação, empatia, respeito e a abertura a novas perspectivas podem se desenvolver. Nenhum conjunto de ferramentas pode forçar a agilidade, a criatividade ou o respeito – mas as Estruturas Libertadoras fazem um trabalho melhor do que qualquer outra abordagem que eu conheça. Ela abre portas para essas possibilidades.

Noivado

As Estruturas Libertadoras fornecem uma maneira de ter um diálogo rico e respeitoso em uma vasta gama de assuntos. Elas fazem isso sem recorrer a conversas unidirecionais, sem excluir os membros do grupo, sem que as pessoas se esforcem para parecer inteligente e manter aparência. Por exemplo, os introvertidos geralmente se sentem excluídos das discussões e decisões por causa da maneira como interagem. As pessoas que pertencem a grupos ausentes ou de minorias (por exemplo, mulheres, pessoas de cor, funcionários de nível júnior, trabalhadores remotos) sentem que sua voz está ausente ou ignorada.

As Estruturas Liberadoras são projetadas explicitamente com engajamento e o empoderamento em mente. Desde o convite de abertura até a maneira como o espaço, o tempo, a participação e o controle são utilizados, as estruturas libertadoras criam uma experiência que promovem a segurança, a inclusão e a diversidade. Como resultado, as pessoas muitas vezes estão dispostas a trazer mais de suas habilidades e conhecimentos inerentes à conversa.

Eu estava facilitando uma reunião com cerca de 30 pessoas. Acabávamos de terminar Triz, onde exploramos divertidamente como tornar um dos nossos problemas mais urgentes ainda pior, para descobrir nossos maus hábitos. Um dos gerentes de tecnologia veio até mim depois da sessão. “Eu sinto que estamos finalmente falando sobre os problemas reais”, Mike confidenciou para mim. “Nós tivemos que fingir que estava tudo bem, mas agora estou esperançoso de que vamos falar sobre as coisas que realmente importam.” Dizer a verdade exige coragem, e as estruturas libertadoras podem ajudar a criar um espaço onde a verdade pode ser dita.

Um ótimo ajuste com o ágil

Uma premissa do ágil é que fazemos parte de um sistema complexo, onde o futuro é imprevisível. Neste contexto, segundo o pensamento, a melhor maneira de proceder é conduzir pequenos experimentos – mapeando o impacto de nossas ações, aprendendo sobre o meio ambiente ao longo do tempo, através de tentativa e erro. Isso exige compromisso e engajamento ou, então, por que correr estes riscos? Também é necessária uma certa tolerância para erro – se você não pode falhar, então as pessoas vão se ater ao que está sendo testado é verdadeiro, e a inovação será frustrada.

Quando usamos as estruturas libertadoras em um ambiente ágil, incentivamos conversas respeitosas que aumentam o número de perspectivas na sala. Uma maneira de definir a criatividade é a capacidade de combinar idéias diferentes. Não é de admirar, então, que a diversidade de pensamento resulta em mais e melhores ideias – e claro, mais criatividade. E como já mencionei, ser ouvido, visto e respeitado promove a confiança. A confiança leva a um maior senso de segurança psicológica – que é o que as equipes realmente precisam.

Eu estava liderando minha equipe em uma retrospectiva usando uma estrutura libertadora chamada W3. Na fase “O quê?” do exercício, a equipe listou uma série de coisas que tornaram sua vida difícil – problemas com prioridades, critérios de aceitação e mudanças de histórias – eles se sentiram como se estivessem em uma sentença. Durante a fase “So What?”, na qual a equipe foi convidada para dar sentido aos dados coletados na Sprint anterior, um dos engenheiros disse: “Sabe de uma coisa? Sempre estaremos lidando com mudanças, com incertezas – precisamos ter processos ágeis que possam lidar com isso. ”O comentário dele agiu como um ponto crucial, com a equipe mudando de se sentir como uma vítima para se apropriar de seu processo. O que eu amei sobre isso é que eu não tive que falar sobre princípios de auto-organização, ou apontar a tensão entre produto e equipe, ou mesmo fazer perguntas poderosas. A equipe chegou a conclusão usando estruturas libertadoras.

O desenvolvimento de software é um trabalho árduo, e fazer ainda em  um cronograma e em um orçamento que as empresas podem pagar é ainda mais difícil. Por isso, não me surpreende quando vejo executivos e gerentes fazendo uma espécie de “falso ágil”. Com isso, quero dizer o planejamento do projeto, com desperdício no detalhamento de muitos requisitos e uma data de entrega definida, mesmo que as equipes estejam trabalhando de forma interativa. Existem razões comerciais válidas para manter a ilusão de controle (fingir que você sabe quando algo será feito ou saber com meses de antecedência o que o cliente quer e o mercado exige). Mas ainda é normalmente uma ilusão, e fingir cria uma situação em que perdemos a transparência, perdemos o diálogo honesto e perdemos a agilidade. Isso significa perder a capacidade de colher feedback, aprender com entregas menores, gerar experiências e responder às mudanças do mercado.

As Estruturas Libertadoras invertem isso “Estou pensando em um número; por favor me diga o que eu quero ouvir”. Isso ocorre porque as estruturas libertadoras incluem conscientemente todas as vozes, convidam as pessoas a imaginar o sucesso de novas maneiras, analisam as questões a partir de novas perspectivas e ouvem as preocupações e percepções das pessoas que normalmente ignoramos.

Gere soluções diversas e ideias mais criativas

Um dos resultados do uso de estruturas libertadoras para a sua equipe é o trabalho mais produtivo e engajado. Por exemplo, tivemos apenas uma reunião remota em nossa empresa e a principal queixa que as pessoas tinham era que eles estavam desgastados. Eles estavam tão envolvidos, tão envolvidos que, ao invés de ficarem entediados ou desejarem fazer outra coisa, eles precisavam de tempo para se recuperar.

A maneira como isso funciona é permitir que as pessoas na reunião se apropriem do conteúdo. Você passa a entender como a intenção das pessoas flui através do seu sistema. Você pode pensar que isso tem que ser feito por meio de alguém explicando cada etapa, usando muitos slides com diagramas de rede. E eu vi isso acontecer assim, com horas ouvindo alguém falar e com pouca retenção – a pesquisa diz que nos lembramos apenas de 10% de uma apresentação do PowerPoint depois de três dias. Decidimos então tentar outra abordagem: uma estrutura libertadora chamada Shift and Share. Para cada “pedaço” do processo, um especialista em conhecimento fez uma palestra de oito minutos em sua respectiva área – apresentando os destaques, as partes principais, e os maiores desafios.

Os participantes da reunião dividiram-se em pequenos grupos e mudaram de especialista para especialista: oito minutos de conversa, oito minutos de perguntas e depois para o próximo grupo. Cobrimos todo o processo em cerca de 90 minutos e os líderes envolvidos passaram o tempo com alguns dos principais participantes em cada etapa. Eles tiveram a chance de realmente ouvir as perspectivas e preocupações em nível de linha. A equipe de liderança saiu com uma compreensão contextualizada mais profunda do que estava acontecendo, além de agora conhecer os nomes e os rostos das pessoas que estavam fazendo o trabalho fora de suas próprias áreas. Isso se mostrou importante, porque criou maior compreensão, empatia e confiança em toda a organização. Isso, por sua vez, levou a apontar menos o dedo para as pessoas permitindo a solução de problemas de forma mais cooperativa.

Existem mais de 30 Estruturas Libertadoras, todas as quais podem ser usadas isoladamente ou em seqüência (a saída de uma configuração a entrada da próxima), levando a melhores reuniões. Você tem que confiar e que desistir da falsa ilusão que temos de achar que estamos no controle, lhe trará melhores resultados – assim como na agilidade.

Começando com as estruturas libertadoras

O site das Estruturas Libertadoras tem toda a informação que você precisa para começar, incluindo instruções passo-a-passo. Há também um aplicativo, Liberating Structures, que contém muitas informações, além de algumas maneiras fáceis de classificar e pesquisar.

Eu recomendo começar com duas estruturas que podem ser inseridas em quase todas as reuniões: Impromptu Networking e 1-2-4-All. Você pode usar o Impromptu Networking como uma maneira de preparar a próxima discussão. Por exemplo, se você está falando sobre priorizar sua lista de trabalho de suas equipe, você pode perguntar: “De que coisa importante NÃO estamos falando?” A pergunta deve ser ousada, um pouco ambígua (para aumentar a diversidade de pensamento), e não há problemas em ser divertido. Dê a todos um minuto para pensar em uma resposta (fornecer papel e canetas para escrever a resposta). Em seguida, convide todos a se associarem a alguém com quem eles normalmente não interagem, e dê um minuto para responder um ao outro. Após dois minutos, peça a todos que encontrem outro parceiro e repitam, depois de dois minutos, faça este exercício repetido com mais um parceiro. Incentive as pessoas a melhorarem suas respostas à medida em que vão trocando de duplas. Depois de três trocas você pode mediar a reunião: “O que você ouviu que te surpreendeu?” Ou “O que você ouviu que deve ser compartilhado?”

Para acompanhar esta discussão (ou gerar discussão sobre qualquer tópico), você pode usar 1-2-4-All. Mais uma vez, comece com um convite atrativo. Você pode aperfeiçoar o convite com alguns colegas. Você pode tentar algo como: “O que DEVE estar no topo de nosso backlog para atingir nosso objetivo?” Comece com um minuto de escrita silenciosa. Ter esse minuto é importante para os introvertidos, de modo que eles possam reunir seus pensamentos, e é importantes para os extrovertidos, para que possam pensar antes de falar. Depois de um minuto, divida em duplas e compartilhe suas ideias por dois minutos. Você pode esclarecer e melhorar sua ideia, concentrar-se em uma das duas ou criar algo novo. Se sua equipe for pequena, neste ponto você já pode compartilhar em grupo. Em uma reunião maior, depois da formação em duplas, forme grupo de quatro pessoas e dê quatro minutos para discutir cada ideia. Depois dos 4 minutos pergunte, “Quem tem uma idéia que toda a sala precisa ouvir?” Vá de grupo em grupo e escreva o que você ouve (você não precisa de um relatório completo de cada grupo – capture o que é importante ou diferente que deveria ser compartilhado). Você pode terminar perguntando: “Quem mais tem uma ideia que devemos ouvir?” Para capturar uma voz desprivilegiada.

Conclusão

Estruturas libertadoras são uma ótima maneira para as equipes encontrarem sua voz. Estruturas libertadoras fazem isso acontecer, nos pedindo para pensarmos criativamente sobre os tipos de convites que estamos fazendo, e subvertendo a dinâmica normal de poder em uma reunião. Melhores perguntas geram melhores respostas. Perguntas inesperadas podem gerar resultados inesperados. Compartilhar o poder não apenas revela mais do que sua equipe sabe, mas também sinaliza para que eles são ouvidos, vistos e respeitados. Estruturas Libertadoras são um ótimo conjunto de ferramentas para desenvolver engajamento e adesão em sua equipe e gerar melhores resultados. Encorajo você a dar uma chance para as EL.

Sobre o autor:

Greg Myers’ background includes software development, product and engineering management, workshop / training design & facilitation, and leadership and team coaching.  He loves connecting what we know about how to deliver software with what we are learning about how teams work. Myers has spoken about Liberating Structures at national, regional, local and in-house workshops and conferences.  Currently wrestling with Blender & 3D printing, Myers is also an avid potter, taiji enthusiast and a student of improv and mindfulness. You can find Greg Myers at Speaker page and on Linkedin

Artigo original: https://www.infoq.com/articles/unleashing-teams-liberating-structures/

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.

BPM e Cultura Organizacional

Vários estudos descrevem como a cultura organizacional pode ter um impacto substancial na adoção de BPM. A cultura também está diretamente ligada ao sucesso ou fracasso das iniciativas de BPM1. Além disso, uma boa governança para o processo de implantação é necessária, o que contribui também para o sucesso do negócio. O termo governança do processo empresarial refere-se à direção, coordenação e controle de indivíduos, grupos ou organizações que são pelo menos até certo ponto autônomos, o que significa que a autoridade hierárquica sozinha não é suficiente para garantir um desempenho efetivo2.

Antes de iniciarmos um processo como este, devemos fazer alguns ajustes entre a cultura vigente e o BPM. A abordagem de BPM precisa se encaixar na cultura da organização, para que posteriormente esta mesma cultura possa ser uma impulsionadora da iniciativa. Ser contrário a cultura, ou tentar mudá-la de forma radical, pode traumatizar toda a organização.

A cultura refere-se às suposições, valores ou crenças básicas de um grupo3. E não existem muitas pesquisas que nos informam quais são os tipos de culturas que apóiam e tornam menos desafiador a implantação do BPM. Não temos claro também quais os valores organizacionais necessários para a cultura de BPM. Em algumas organizações, por exemplo, em sua carta de valores temos expressões como: processo eficientes e efetivos, ou otimização de processos, mas a apenas conter estes termos não garante a mudança cultural necessária.

Sendo que estes valores não são a garantia da implantação segura de BPM, vamos tentar responder neste artigo quais são os valores que efetivamente vão proporcionar um ambiente receptivo para o BPM. Somente uma cultura baseada no trabalho em equipe, vontade de mudança, orientação para o cliente, responsabilidade pessoal e um estilo de liderança cooperativa ajudam a abordar o tema.

Podemos descrever BPM como uma forma holística de se pensar a organização que visa em primeiro lugar romper as barreiras funcionais. O objetivo é o sucesso do processo ou serviço não sendo apenas de uma área específica. Pesquisas recentes mostram que um driver importante para alavancar esta transformação é o setor de tecnologia, entretanto a cultura de BPM vai muito além disso, sendo discutida em níveis estratégicos, alinhada ao negócio da organização. Essa mudança fica mais evidente no modelo de maturidade proposto por Rosemann and de Bruin (2005) que inclui vários fatores principais além da TI, ou seja, alinhamento estratégico, governança, métodos, pessoas e cultura4. Outros modelos também expandem o tema.

Valores

Somente uma cultura baseada no trabalho em equipe, vontade de mudança, orientação para o cliente, responsabilidade pessoal e um estilo de liderança cooperativa5 podem ser úteis para estimular o início da transformação. Além destes valores, a pesquisa feita por Theresa Schmiedel, Jan vom Brocke  e Jan Recker em 20136 apontam uma série de outros valores que vamos detalhar no decorrer do artigo. A identificação e definição desses valores representa um primeiro passo para a operacionalização e apoio para a cultura favorável à consecução dos objetivos de BPM.

Não é tema deste artigo abordar detalhes da pesquisa. Nosso objetivo está no resultado. Podemos dizer que a pesquisa foi feita a nível mundial, utilizando a técnica delphi. Como resultado, a pesquisa apresentou, dentre outros valores, o acrônimo CERT que representam os seguintes valores:

Orientado ao Cliente (Customer orientation (C))

Refere-se à atitude pró-ativa e responsiva em relação às necessidades dos clientes em relação a saída do processo.

Excelência (Excellence (E))

Refere-se à orientação para melhoria contínua e inovação para alcançar um desempenho superior dos processos.

Responsabilidade (Responsibility (R))

Refere-se ao compromisso com os objetivos do processo e a responsabilização pelas decisões.

Trabalho em equipe (Teamwork (T))

Refere-se à atitude positiva em relação à colaboração interfuncional.

Se fizermos um comparativo com a literatura existente, vamos observar que a pesquisa é aderente ao já exposto. Pelo lado prático os valores apresentados são extremamente relevantes para a adoção da cultura BPM. É fundamental que estes valores saiam do papel e possam estar presentes no cotidiano dos funcionários.

Encontrar estes valores em uma só cultura é muito difícil e pode ser que um dos fatores críticos de insucesso nas implantações de BPM passe por aí. Se nós fizermos um paralelo com o CVF (Competing Values Framework) apresentado por Cameron and Quinn (2006)7, um dos modelos mais influentes e amplamente utilizados na área de pesquisa de cultura organizacional, vamos identificar cada valor em uma perspectiva diferente conforme figura abaixo:

Figura extraída do livro: Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework com os valores inseridos.

O ideal é que possamos desenvolver os valores que estão faltando na cultura vigente.

Espírito Santo

O Escritório Central de Processos – ECP do Governo do Estado do Espírito Santo busca atuar  na disseminação da cultura do Gerenciamento de Processos e no incentivo para que sejam adotadas boas práticas de gestão sempre visando entregar melhores serviços à sociedade capixaba.

Um dos objetivos do Escritório Central é a criação de uma rede de Escritórios Locais nas diversas Secretarias e Autarquias do Estado. Os Escritórios Locais têm a missão de administrar, dar suporte e fomentar iniciativas de Gerenciamento de Processos (BPM – Bussiness Process Management) no âmbito do seu órgão, sob a supervisão e mentoria do Escritório Central.

Um dos diferenciais do ECP é estar localizado junto a área de inovação do Governo, o que impulsiona ainda mais o trabalho do Escritório. No mundo dos negócios, a criatividade se manifesta na forma de inovação8. E com este objetivo os servidores que compõem o ECP frequentemente participam dos cursos na área de inovação. Foi incorporado ao Escritório o BPI (Business Process Innovation) – Inovação em Processos de Negócios que utiliza técnicas e ferramentas de design para a melhoria contínua de processos.

O BPI procura sempre colocar o cliente ou os próprios servidores no centro dos processos e a partir dele e das dores por que eles passam, buscar soluções colaborativas com protótipos e testes, antes da solução definitiva.

Nos processos de Governo, a modelagem dos fluxos, a melhoria contínua e otimização dos processos acontecem em rede, pois os impactos das mudanças vão além das caixas que compõem o organograma.

A inovação do modelo de negócios é uma questão transversal que mostra um alto grau de interconexão com conceitos como recursos, vantagem competitiva, estratégia, capacidades dinâmicas, dependência de caminho e modelo de negócios9.

Referências Pesquisadas:

1. Brocke, J. v. and M. Rosemann (2010). Handbook on Business Process Management 1: Introduction, Methods and Information Systems. Berlin.
2. M. Lynne Markus and Dax D. Jacobson em Brocke, J. v. and M. Rosemann (2010). Handbook on Business Process Management 1: Introduction, Methods and Information Systems. Berlin.
3. Schein, E. (2004). Organizational Culture and Leadership. San Francisco, CA, Jossey-Bass.
4. Rosemann, M. and de Bruin, T. (2005), “Towards a business process management maturity model”, artigo apresentado na 13th European Conference on Information Systems (ECIS 2005), Regensburg, Germany.
5. Markus Kohlbacher Stefan Gruenwald, (2011),”Process orientation: conceptualization and measurement”, Business Process Management Journal, Vol. 17 Iss 2 pp. 267 – 283
6. Theresa Schmiedel Jan vom Brocke Jan Recker, (2013),”Which cultural values matter to business process management?”, Business Process Management Journal, Vol. 19 Iss 2 pp. 292 – 317
7. Cameron, K.S. and Quinn, R.E. (2006), Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, Jossey-Bass, San Francisco, CA.
8. Kelley, Tom, Confiança criativa: libere sua criatividade e implemente suas ideias / Tom Kelley, David Kelley: São Paulo: HSM do Brasil, 2014
9. Beattie, V. & Smith, S.J., 2013. Value creation and business models: refocusing the intellectual capital debate. The British Accounting Review, 45(4), pp.243–254.

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.

CHA para Inovação – Governo do Estado do Espírito Santo

Seguindo a sequência de artigos sobre inovação no Governo do Espírito Santo, hoje eu quero falar para vocês sobre o nosso terceiro treinamento. No último dia 13 a turma piloto do eixo de inovação da Escola de Governo se reuniu novamente para o treinamento CHA para a Inovação.

A palavra CHA é formada pelas iniciais de: Conhecimento: Habilidades e Atitudes. Estas três variáveis formam o tripé da competência.O treinamento tem por objetivo levantar quais as características necessárias para se inovar no Serviço Público.

O conhecimento é o saber, é o que aprendemos nas escolas, nas universidades, na vida, em nossa bagagem, nos livros, no trabalho. Sabemos de muitas coisas, mas não utilizamos tudo o que sabemos. Este conhecimento será totalmente utilizado para a inovação.

A habilidade é o saber fazer, é tudo o que de fato utilizamos dos conhecimentos que detemos em nossos “arquivos” no dia-a-dia.

A atitude é o que nos leva a decidir se iremos ou não exercitar nossa habilidade de um determinado conhecimento, ela é o querer fazer.

A condução colaborativa do treinamento contribuiu para que a turma pudesse construir um ambiente de total engajamento e compartilhamento de ideias acerca de questões relativamente difíceis de responder. No artigo anterior falamos das dificuldades que a cultura organizacional nos impõem rumo a inovação.

No Serviço Público temos alguns valores enraizados que não foram se moldando ao longo do tempo. Muitos de nós fazemos as coisas por repetição, levando-se em conta o pressuposto da eficiência, e não buscamos sequer entender se o motivo ou o propósito por trás da ação. O comportamento automático é um sabotador para a inovação.

O processo de inovação é sistêmico. São muitos os influenciadores que atuam neste processo. As ações precisam ser coordenadas, e o peso dado a cada elemento precisa ser balanceado:

Criatividade: é o elemento que antecede a inovação. É o momento de validarmos nossas hipóteses. Produção de ideias úteis, novas e diferentes.

Cliente: é o termômetro que indica se algo faz sentido ou é relevante.

Competitividade: a busca pela oferta de melhores serviços nos obriga a sairmos do status quo.

Valor: Inovação no serviço público está no benefício ofertado. O valor de um serviço é a expectativa do consumidor quanto aos seus benefícios em relação à expectativa gerada.

Cultura: Condição fundamental para sustentar a inovação. Conjunto de valores, crenças e práticas de uma organização.

Liderança: Um fator crítico de sucesso é o apoio da alta gestão. A questão é saber o que gera valor para esse grupo e partindo disso, dar sustentabilidade ao processo.

Solução: Neste item precisamos partir do problema para criamos a solução. Não adianta fazer bem feito algo que não precisa ser feito! (Drucker)

Prototipagem: Esta é a terceira e última fase do Design Thinking. Tem relação com tangibilizar ou validar uma ideia.

Acrescentei a este sistema a variável motivação. Para Daniel Pink autor do livro Motivação 3.0, há uma desconexão entre o que a ciência sabe e o que as empresas praticam em relação ao tema. No nosso atual sistema, construído em torno de motivadores externos – tipo “cenoura e chicote” – não funciona e, em geral, é prejudicial. Para o autor nós precisamos de um upgrade constituído de três elementos essenciais:

Autonomia: o desejo de direcionar nossas próprias vidas.

Domínio: o desejo de melhorar cada vez mais fazendo algo que importa

Propósito: o desejo de fazer o que estamos fazendo para que sirva algo maior que nós mesmos.

Desenvolver o tripé que sustenta a competência é importante para conseguir melhores servidores. A força de coalizão formada em torno da inovação acredita que a postura criativa é contagiosa!

Referências

Conhecimento, habilidade e atitude: conheça o tripé da competência. Disponível em: <http://blog.contratanet.com.br/conhecimento-habilidade-e-atitudes-conheca-o-tripe-da-competencia/>

EDUCAÇÃO, Por Colunista Portal -. Portal Educação – Artigo. Disponível em: <https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/educacao/conhecimentos-habilidades-e-atitudes-cha/32057>

Peter Noronha | Coaching e Treinamento. Disponível em: <https://www.peternoronha.com.br/>

Valor (marketing). Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Valor_(marketing)>

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Design Thinking – Governo do Estado do Espírito Santo

No post de hoje vou interromper a minha sequência de artigos em agilidade para contar uma experiência muito bacana que tivemos aqui no Governo do Estado do Espírito Santo. A nossa escola de governo (ESESP) em parceria com o nosso Laboratório de Inovação está realizando uma série de cursos na área, e nos dias 23 e 24 tivemos o Curso de Design Thinking ministrado pela Wegov.

Embora já tenha feito diversos cursos na área ou mesmo em áreas afins, não havia trabalhado até então com questões tão complexas, quanto as que trabalhei no curso. O interessante foi que mesmo para estes problemas, o processo de geração de ideias se mostrou extremamente eficiente. Nem todas as ideias geradas dependiam de recursos financeiros.

A Wegov é um espaço de aprendizado em governo que busca transformar a realidade da gestão pública brasileira a partir do empoderamento dos agentes públicos. A instituição promove e realiza oficinas e eventos que proporcionam o compartilhamento de informações e de projetos inovadores entre os agentes públicos para que possam ser replicados.

O realização do curso para os servidores públicos no governo do ES foi inédita. Durante o treinamento, muitos insights aconteceram na turma. O Laboratório de Inovação teve a preocupação de selecionar pessoas-chave na organização para participar. A intenção foi descobrir os primeiros adeptos do projeto para que a cultura da inovação possa ser disseminada.

O treinamento em si contou com o básico do processo de Design Thinking. Buscou-se entender melhor o espaço do problema a ser trabalhado, a criação de personas, a geração de ideais, seleção e prototipação. Existem várias ramificações do pensamento de design, mas todos eles seguem o fluxo dos duplos diamantes. O primeiro diamante começa por divergir quando passamos a conversar com os nossos diversos stakeholders-chave e posteriormente converge através do agrupamento destas conversas, com a identificação dos pontos relevantes. O segundo diamante diverge novamente no momento da geração de ideias. O intuito é pensar no problema identificando possíveis soluções. Neste momento, é recomendado desligar nossos filtros. Precisamos sempre colocar nosso usuário no centro das atividades.

Durante o treinamento os participantes puderam exercitar ferramentas visuais e trabalhar de forma colaborativa. Ficou claro que, quando nos colocamos no lugar dos outros, nossa percepção do problema muda. As dores do usuário ao elaborarmos o blueprint do serviço, até então eram desconhecidas. O principal objetivo do serviço público é resolver o problema dos cidadãos, impactar positivamente a vida das pessoas.

Cada grupo gerou um protótipo, que certamente será avaliado e caso seja viável, porque não testar?

Nossa intenção agora é seguir com esta turma e criar um ambiente propício para que possamos tirar essas ideias do papel. Estamos muito motivados para isso acontecer!

Com base na Difusão da Inovação de Rogers, o desafio agora é vencer o abismo que temos para chegar à “primeira maioria”. Não é fácil, pois temos muitos fatores culturais que limitam o avanço da inovação no setor público. Muitos gestores ainda não reconhecem seu valor. Cabe a nós servidores que já possuímos este mindset, influenciarmos os demais.

Para criar inovações significativas você precisa se preocupar com a vida das pessoas!

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BPM : Ciclo para uma mudança estruturada

A mudança de cultura em uma organização é algo complexo de ser administrar. Para Kotter1 os dois primeiros passos: criar a necessidade de urgência e definir a força de coalizão são fundamentais para o sucesso do trabalho.

Implantar uma cultura de Gestão de Processos em que passamos a enxergar a organização de forma horizontal e não vertical, onde buscamos eliminar os silos e as ilhas para coabitarmos em um oceano de eficiência leva tempo e depende de acertar mais do que errar. Dependendo do tamanho e complexidade da organização, as iniciativas de BPM não trarão resultados imediatos e tentar implementar uma política top down pode atrasar ainda mais o projeto.

Um fator crítico de sucesso envolvendo a Administração Pública é o apoio e o patrocínio da alta administração. Embora não goste muito deste termo –  alta administração – pois acredito cada vez mais em uma gestão participativa, o sucesso para a implantação de uma mudança cultural envolve diretamente estes atores. A sensibilização deste nível é essencial. É importante que eles entendam que a mudança é uma necessidade para oferecer melhores serviços e com mais rapidez para a sociedade.

Outro ponto importante é a automação dos processos. Se queremos mais qualidade no monitoramento dos indicadores e na detecção de falhas, a tecnologia pode nos ajudar neste processo. A sociedade conectada irá agradecer informações em tempo real, emissão de certidões sem interface humana e outros serviços que podem e devem ser automatizados.

Um item relevante que influencia o desempenho é a forma como o processo é conduzido em relação às pessoas que atuam na organização. Mesmo com o advento da tecnologia, o que facilita as implementações, ainda precisamos de um processo que antecede a automação. Entrevistas, envolvimento dos colaboradores, reuniões de análise de melhorias para otimização do fluxo, são atividades que necessariamente passam por quem de fato executam os processos. É neste nível que os problemas são conhecidos e é onde podem ser sanados.

A abordagem top-down é mais rápida, entretanto envolve muitos riscos. O primeiro é a baixa adesão dos colaboradores no processo. A força de coalizão precisa de novos adeptos e mostrar credibilidade. A participação deve ser contínua e com transparência. Ouvir estes stakeholders no início do processo minimiza riscos e contribui para ciclos curtos de feedback, possibilitando a melhoria contínua do projeto.

O sucesso para projetos desta natureza está no equilíbrio das duas abordagens: top-down que em certos momentos irá impor as mudanças e a abordagem botton-up, mais democrática, colaborativa e consequentemente mais demorada. Devemos considerar também mudanças gradativas e contínuas. É melhor fazer várias mudanças pequenas com ganhos rápidos do que uma grande mudança que nestes casos poderia ser traumática.

A equipe e os envolvidos no gerenciamento deste projeto devem sabem que os resultados não serão alcançados em curto prazo. Na maioria dos casos o sucesso é obtido no médio e longo prazo. É claro que determinados processos podem ser ofertados de imediato, principalmente o que não envolvem integração de sistemas legados e que tem pouca interferência humana. Já outros processos, enraizados na organização há 30, 40 anos, sempre sendo executados da mesma maneira vão requerer uma certa dose de paciência e muita negociação.

A chave para o sucesso é administrar a demanda, otimizar o fluxo de trabalho e principalmente investir melhoria contínua.

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John Kotter – Liderando Mudanças

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Coisas pequenas e irritantes importam

Um telefone quebrado, ou um relógio mostrando a hora errada podem parecer pequenos detalhes para você, mas eles realmente tornam o trabalho das pessoas mais difícil. Ao corrigir estes problemas, você melhora o trabalho e eleva a moral… e ainda dizem muito sobre você e sua empresa.

Tags: Ian Glenday, Lean Coach e autor

Há uma palavra no inglês britânico que não tem uma tradução direta em muitas outras línguas – e é de fato desconhecida para a maioria das pessoas em países de língua inglesa fora do Reino Unido. Muitos de vocês não estarão familiarizadas com ela. Essa palavra é “niggle”. (o google traduz esta palavra como “coisinha” e pode ser traduzido também como “ninharia”. Ao pesquisarmos a palavra ninharia no dicionário, temos como sinônimo ”coisa insignificante”).

Niggle é uma coisa pequena que nos irrita. Na minha experiência, estas coisas estão sempre presentes nos nossos ambientes de trabalho, pois raramente recebem atenção.

Desde que “niggle” não tenha tradução em muitas línguas, as pessoas costumam dar outros nomes a estes pequenos aborrecimentos. Na Kimberly Clark, por exemplo em máquinas e equipamentos (comumente chamados de “ativos”) as pequenas coisas irritantes se referem – com uma certa dose de humor – como “a pain in the asset” (vulgarmente podemos traduzir para coisas que enchem o saco ou até mesmo um pé no saco). Na Polônia, o nome comum para estas pequenas coisas irritantes é “peas” ou ervilhas. Este termo vem do conto de fadas literário de Hans Christian Andersen – A Princesa e a Ervilha (a famosa história da princesa que podia sentir uma ervilha sob a pilha de colchões na qual dormia).

Tudo que você identificar referente as pequenas imperfeições que afetem a sua organização você deve corrigir. Se o fizer, vai eliminar o estresse, as frustrações e o cansaço das pessoas. Na verdade, isso irá torna-los mais felizes – e pessoas felizes em geral funcionam melhor. Nem sempre podemos mostrar que há uma relação direta entre solucionar as ninharias organizacionais com a eficiência, mas isto não deve impedir nosso esforço para eliminar estas irritações.

Normalmente, o levantamento destas pequenas imperfeições é feito durante um evento e não como um processo contínuo: ao fazer isto em um “evento lean” ou como um workshop vai ajudar você a manter o ritmo. As pequenas coisas identificadas são atribuídas a um pequeno time de 5 ou 6 pessoas: operadores de área, um mecânico, um gerente e alguém que não esteja familiarizado com a área especificada (esta é a pessoa que fará a seguinte pergunta – Por que as coisas estão sendo feitas desta forma?).

A primeira tarefa para identificar estas ninharias é usar uma folha de verificação – um diagrama simples na área a ser pesquisada. As pessoas são convidadas a marcarem um “X” onde e quando ocorre a pequena irritação.  Muitas vezes eles adicionam comentários. As folhas são deixadas nos locais por algumas horas (ou durante a noite se ocorrer mudança de turno). A folha de verificação – temos um exemplo abaixo – é uma maneira fácil de gravar e identificar onde as coisas acontecem com mais frequência.

Depois de deixar as folhas por um tempo – certamente menos de um dia – a equipe então pede as pessoas para explicar as marcações que foram feitas. Não é raro encontrar 50, até 100 pequenas imperfeições. A meta da equipe é solucionar pelo menos 50% dos itens em até 7 dias depois do workshop. As pessoas que trabalham no “niggles team” consideram esta meta intangível, pelo menos no início. Neste ponto, cabe a eles definir a estratégia que vão adotar para eliminar as imperfeições. Enquanto estão trabalhando nos objetivos, eles também reportam o andamento das ações. Uma equipe de uma fábrica na França veio com uma maneira inteligente para categorizar e reportar estas pequenas imperfeições. Veja a foto abaixo:

Cada item foi escrito em um post-it. O gráfico tinha a marcação: difícil e fácil no eixo “x” e baixo e alto impacto no eixo “y”. O código de cores foi então acionado para enfatizar cada categoria: verde significa fácil de fazer com grande impacto, enquanto vermelho significa difícil de fazer com pouco impacto. “Em cours” significa “em andamento” e “fait” significa “concluído”. Este quadro foi colocado no setor que estava sendo trabalhado.

O time geralmente tem uma semana prazerosa de trabalho, devido ao grande número de feedbacks positivos que recebem das pessoas para as quais as pequenas imperfeições estão sendo corrigidas. O time termina a semana esgotado, pois eles tentam resolver o maior número de imperfeiçoes possível e eles sempre excedem a meta de 50%.

A experiência mostra que nós não precisamos explicar muito o conceito de “niggle” para que as pessoas possam identificá-las. Eles sabem muito bem o que os irrita e o quanto está irritando. Eles têm de lidar com elas dia após dia. No entanto, aqui estão alguns exemplos:

  • Telefone mais próximo não funcionar corretamente (mais comum do que você imagina);
  • Falta de ferramentas básicas para fazer o trabalho;
  • As lâmpadas estão queimadas;
  • Vazamentos;
  • Barulho, desordem;
  • Torneiras e válvulas difíceis de serem operadas;
  • Armazenamento insuficiente ou caixas insuficientes para guardar material;
  • Congestionamento de produtos;
  • Produtos fora da linha de produção;
  • Ter que andar uma certa distância pata obter mais materiais;

A lista das irritações só cresce. Um exemplo favorito meu é de um fabricante global de alimentos, onde eu apliquei vários workshops de 5 dias para nivelar a produção. Durante o exercício de identificação das “coisinhas” a mesma irritação surgiu em todas as fábricas: na produção de alimentos as pessoas não estão autorizadas a usar joias ou relógios, mas todos os relógios da fábrica mostram horários diferentes. Era comum os operadores dizerem: a administração continua a dizer que todos devem seguir o mesmo padrão de trabalho, no entanto eles mesmos não conseguem nem ajustar os relógios.

PEQUENAS IMPERFEIÇÕES E O CIRURGIÃO

Recentemente, fizemos o workshop em um hospital cirúrgico do Reino Unido, com os cirurgiões também participando. Quando foram se dividir em grupo para as dinâmicas, ficou decidido colocar um cirurgião em cada equipe. Em um dos grupos – como sempre – foi formado a equipe das pequenas imperfeições. O cirurgião do time estava usando um terno caro e era indiferente ao time (arrogante). Sua consideração ao ser colocado neste time foi: Você seriamente não está sugerindo que eu, um cirurgião, gaste meu precioso tempo procurando imperfeições neste hospital, certo? Foi-lhe dito que era exatamente isso que se esperava dele.

Na segunda à tarde, a equipe de imperfeições percorreu o hospital espalhando as folhas de verificação de imperfeições, explicando o que era necessário fazer. A equipe decidiu deixar as folhas durante a noite e recolher no início da manhã. Rapidamente em cada setor eles pediram que as pessoas explicassem as imperfeições, antes de informar aos participantes do workshop o que eles encontraram.

Para a surpresa de todos, foi o cirurgião do grupo que fez o relatório. Ele falou com o coração ao se dirigir a plateia “Eu não tinha ideia das coisas deste hospital que as pessoas estão tendo que aturar. É um absurdo permitir que essas coisas continuem acontecendo. Agora sabemos porque a motivação está tão baixa. Eu pensei que a motivação baixa era devido a interferência do governo e a fixação de metas, mas não é!  Apesar que isto possa representar a baixa motivação, o principal fator somos nós, as pessoas mais antigas deste hospital. Nós não estamos reconhecendo o que enfermeiros, porteiros e o nosso pessoal de apoio tem que lidar diariamente. Vamos procurar solucionar o máximo que imperfeições que pudermos esta semana”. Então ele deixou o hospital e voltou meia hora depois vestindo um jeans, uma camisa e portava uma caixa de ferramentas. Ele cumpriu sua palavra. Ele o resto da equipe de imperfeições trabalhou por longas horas durante a semana, inclusive encorajando pessoas a ajudá-los. No final da semana, 123 pequenas imperfeições de uma lista de 168 foram solucionadas – 73%. A abordagem do cirurgião e a forma como as pessoas interagiam na equipe não foram diferentes do que foi presenciado durante o seu discurso.

Algum tempo depois do seminário, recebi um telefonema da chefe de enfermagem do hospital. Ela me disse que a atmosfera tinha mudado completamente: as pessoas estavam sendo mais agradáveis umas com as outras, ajudando uns aos outros e sorrindo mais. Ela disse que a semana tinha mudado a cultura e todos se recordavam de como as pequenas imperfeições foram solucionadas.

Consertar as pequenas imperfeições representa algo sobre a sua cultura, atitude e abordagens para melhorar o que você faz, assim como não consertar faz!

Autor: Ian Glenday is a lean coach and sensei with experience supporting change in several industries, including chemicals, food and drink, and pharmaceuticals. He started his lean journey in the late 1970s as a micro-biologist running a fermentation plant producing enzymes, where he first began developing Lean/RFS concepts and principles for application in process industries. He later joined Reckitt & Colman, later becoming Head of Policy Deployment based in Norwich, England where substantial increases in sales per employee, market share and profit margins were achieved by applying lean across the whole company. Ian is also author of two Shingo award winning books: Lean/RFS: putting the pieces together.

Texto original em: http://planet-lean.com/why-fixing-the-little-problems-should-not-be-discounted

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Fluxo x Processo é uma bobagem!

Outro dia, participei de uma destas conversas de facebook. Muitos comentários… conversa vai, conversa vem e de repente me deparei com a frase do título do artigo: “fluxo x processo é uma bobagem”. Opa! Isso me chamou atenção e me deu inspiração para esse breve post.

Bom, em primeiro lugar fluxo x processo não foram, não são e nunca serão uma bobagem. Ao contrário, esta relação é a essência do Lean, fonte de muda, retrabalho e muita, muita perda de dinheiro.

Para ilustrar, vou trazer um exemplo do Womack e Jones do livro “A mentalidade enxuta nas empresas”. É impressionante, já li este livro várias vezes e sempre em uma nova leitura aprendo algo diferente. Vamos lá:

“Recentemente, um de nós realizou um experimento simples com as filhas, de seis e nove anos: perguntou-lhes qual a melhor forma de dobrar, endereçar, fechar, selar e enviar pelo correio a edição mensal dos boletins feito pela mãe.”

Pelo descrito acima o processo está bem definido, certo? Continuando…

“Depois de pensarem um pouco, a resposta foi enfática: “Pai, primeiro você deve dobrar todos os boletins. Depois, colocar as etiquetas de endereços. Depois, colar. Em seguida, deve selar” “Mas por que não dobrá-los, colocar o endereço, selar e colocar o selo um a um?”

O pensamento em fluxo para muitos é conta intuitivo. Para a maioria o trabalho deve ser organizado por departamentos e em lotes. Isso vai gerar estoque, vai gerar gargalos e pode ser que o departamento à jusante não tenha condições de absorver toda a produção em lotes feita anteriormente.

“Isso não eliminaria o esforço desperdiçado de se pegar e colocar de volta na mesa cada boletim quatro vezes? Por que não analisamos o problema do ponto de vista do boletim que deseja ser enviado pelo correio de forma mais rápida, com menor esforço?” Sua resposta foi enfática: “Por que isso não seria eficiente! ”

Por mais definido que o seu processo esteja, seu fluxo pode matá-lo. Transfira este exemplo simples para dentro da sua cadeia. Coloque ainda hand-offs, despesa com transporte, movimentação, superprodução, estoque nos departamentos, defeitos que só aparecerão depois e muita espera. Resumindo tudo isso: desperdício.

“O que nos surpreendeu foi a sua profunda convicção de que a realização das tarefas em lotes é mais fácil – enviar os boletins de um “departamento” para outro, ao redor da cozinha – e sua incapacidade de considerar que repensando-se a tarefa permitir-se-ia o fluxo contínuo e um trabalho mais eficiente.”

Em sistemas mais complexos, em que as variáveis muitas vezes são inconstantes e em se tratando de knowledge works, seu fluxo é ainda mais importante. Outras variáveis implícitas irão impactar profundamente a produção.

Vamos ao fechamento:

“O que também é surpreendente quando analisamos as coisas dessa forma é que a maior parte do mundo realiza suas atividades de acordo com processos de pensamento de crianças de seis e nove anos de idade!”

Pense sempre no cliente. Ele não está disposto a pagar pelos desperdícios de sua produção. As atividades que não geram valor devem ser sempre minimizadas ou excluídas definitivamente. A forma como as coisas fluem na sua organização aumenta ou diminui o seu lucro!

O vídeo abaixo é um exemplo:

Até a próxima!

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.