Seu projeto não é uma ilha!

Todas as organizações querem crescer e gerar lucros, por isso é fundamental criar novos produtos e conquistar o mercado. À medida que expandimos, mais complexos nos tornamos. Pelo menos aquelas organizações que querem sair do lugar e prosperar em um mundo cada vez mais competitivo estão fazendo a gestão da complexidade e acreditem, nem toda complexidade é ruim!

A complexidade existe quando perdemos a nossa capacidade de simplificar. E estamos perdendo essa habilidade. Hoje a maioria das coisas consideradas simples há 40, 50 anos ficaram extremamente complexas. Os fatores que levaram a isso não são pontos a serem debatidos neste artigo, mas a globalização decorrente da tecnologia e o acesso a informação foram os grandes catalisadores dessa mudança.

A divisão organizacional proposta por Taylor em 19071 que legitima a profissão de gestão e diferencia a pessoas que pensam das que executam está se achatando. Apesar de ainda presente, na minha modesta opinião tende a desaparecer, a não ser que você contrate pessoas restritas a execução que não tenham tido contato com um smartphone, por exemplo!

Ainda dentro das instituições, um elemento muito comum são as organizações temporárias formadas. Neste contexto estou me referindo as pessoas que por um tempo determinando se agrupam para entregar um objetivo comum que atenderá a estratégia organizacional. As equipes de projetos podem ser encontradas em praticamente todos os segmentos de mercado2 e essas pequenas organizações dentro de uma organização maior, conseguem lidar melhor com a complexidade. Estão mais aptas a responder com mais rapidez as constantes mudanças e podem se adaptar com precisão a qualquer situação.

Para unirmos o pensamento sistêmico ao gerenciamento de projetos, podemos usar quatro temas centrais para fazermos nossa análise: tempo, equipe, tarefa e contexto3, além é claro dos drives específicos de cada projeto.

Em relação ao tempo, cada projeto é único, com início e fim bem determinados. Este tempo não é só do projeto, mas serve também para a equipe ganhar maturidade, para mensuramos o quanto se perde por não ter aquele projeto pronto e o que é possível alterar à medida que o tempo avança. A gestão do tempo de um projeto é diferente da gestão do tempo da organização.

Em relação ao contexto, o comparativo é feito entre a organização temporária e a organização permanente. Esta relação não deve ser negligenciada. As estruturas e os procedimentos empregados em um projeto devem ser entendidos em relação aos cursos anteriores e simultâneos de atividades, aos planos futuros e aos procedimentos operacionais padrão, tradições e normas do entorno4.

Esqueça o resto da organização, temos que tomar conta de nós mesmos.

Os gerentes de projetos que não possuem um olhar sistêmico, tendem a tratar o projeto e a sua equipe de forma isolada em relação a organização. Alguns dos problemas gerados em um projeto estão fora dos limites dele mesmo. Eles são problemas derivados da estratégia ou dos recursos que são comuns a organização.

Sempre que uma organização quer fazer algo, tudo sempre se concentra em uma única pessoa, que pode atrasar todo o projeto. Um engenheiro empaca à espera de decisão de um gerente; uma gerente pensa que não tem autoridade para fazer uma compra importantíssima. Essas pequenas hesitações, aparentemente insignificantes, podem causar terríveis atrasos5. Essas questões podem ser minimizadas com a ampliação da cena. Precisamos consentir que estas decisões não tomadas estejam além do gerente e concentradas em pessoas de outros departamentos.

Como podemos aplicar o pensamento sistêmico

Muitas pesquisas sobre a organização do gerenciamento de projetos separaram a estratégia / tomada de decisão da execução6. A divisão entre os decisores e gerentes de projetos cria dois sistemas gerenciais diferentes; um formal, usado para cumprir especificações externas (geralmente contratuais) e uma informal com base na intuição dos gerentes de projeto e na dinâmica de grupo nos projetos7.

O que realmente melhora um sistema não é o foco nas partes. O mais importante é a interação entre as partes. Precisamos ajustar como os membros do time do projeto se relacionam com as demais áreas. Quais os pontos de convergência? O que está limitando as ações do projeto? Qual o fluxo de comunicação? Até onde eu posso flexbilizar?

Para usar o pensamento sistêmico no gerenciamento de projetos, comece hoje mesmo a olhar o seu entorno. Uma das sete deficiências da aprendizagem é “o inimigo está lá fora”. Peter Senge coloca que precisamos olhar para dentro, olhar para o projeto e como estamos nos relacionando com o restante da organização. Primeiro eu modifico o que está ao alcance do gerente, da equipe e observo os feedbacks decorrentes destas mudanças. Quando as consequências acabam retornando e nos prejudicando, interpretamos incorretamente esses novos problemas como se fossem provocados por causas externas8.

A maior parte das organizações está passando por uma transformação, e esse estágio será cíclico. Uma vez que você termine, precisará rapidamente recomeçar!

Referências lidas:

1 – Taylor, F. W. Princípios de Administração Científica, Atlas; Edição: 8ª.
2 – Hanisch, B. and A. Wald (2014). “Effects of complexity on the success of temporary organizations: Relationship quality and transparency as substitutes for formal coordination mechanisms.” Scandinavian Journal of Management 30(2): 197-213.
3 – Bakker, R. M. (2010). “Taking Stock of Temporary Organizational Forms: A Systematic Review and Research Agenda.” International Journal of Management Reviews 12(4): 466-486.
4 – Engwall, M. (2003). “No project is an island: linking projects to history and context.” Research Policy 32(5): 789-808.
5 – Horowitz, B. (2015). O Lado Difícil das Situações Difíceis, WMF Martins Fontes; Edição: 1ª.
6 – Artto, K., et al. (2008). “What is project strategy?” International Journal of Project Management 26(1): 4-12.
7 – Jaafari, A. (2001). “Management of risks, uncertainties and opportunities on projects- time for a fundamental shift.” International Journal of Project Management.
8 – Senge, P. M. A Quinta Disciplina, Best Seller.

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.

1-2-4-Todos – Uma poderosa técnica para melhorar seus eventos Scrum

Liberating Structures são 33 microestruturas que permitem envolver as pessoas em um grupo. Desde extrovertidos a introvertidos, e de líderes até seguidores. Nesta série de postagens, vamos mostrar como o uso das “Liberating Structures” podem ser aplicadas para aprimorar os seus eventos Scrum. Deixe de lado os post-its e os quadros brancos por um momento, e explore novas ideias de facilitação.

1-2-4-Todos é uma das técnicas de facilitação mais aplicadas da coleção Liberating Structure. Em 12 minutos você pode envolver todos simultaneamente na geração de perguntas, ideias e sugestões. Independentemente do tamanho do grupo, você envolverá todos os indivíduos na busca de respostas. Utilizamos esta técnica para nossos treinamentos com 12 participantes, mas também durante seminários com mais de 100 pessoas. A técnica desenvolve conversas abertas e levanta idéias e soluções de forma rápida. O importante são as ideias geradas pelos participantes, que tornará mais fácil o acompanhamento e a implementação.

Nenhuma estratégia de adesão é necessária, simples e elegante!

Neste post, explicaremos o conceito de auto-reflexão e compartilharemos exemplos de como aplicamos 1-2-4-Tudo dentro dos treinamentos Scrum.

Auto-reflexão silenciosa

Uma das partes mais poderosas de 1-2-4-Todos é capturada no 1 minuto de auto-reflexão silenciosa. Durante este minuto, os participantes são convidados a refletir sobre um desafio compartilhado enquadrado como uma questão, por exemplo:

  • Que oportunidades você vê para fazer progresso nesse desafio?
  • Como você lidaria com essa situação?
  • Que ideias ou ações você recomenda?

Tomar tempo para a auto-reflexão silenciosa não é uma prática muito comum em reuniões ou workshops. Muitas vezes uma ou duas pessoas estão falando e o resto está ouvindo. Ou grupos menores estão trabalhando uns com os outros e conversando continuamente, o que também está certo. No entanto, antes de mergulhar em uma conversa sobre um determinado desafio, levar algum tempo para uma auto-reflexão silenciosa é muito útil.

Dá tempo de você se decidir. O que você acha? Como você lidaria com esta situação.

A auto-reflexão silenciosa deve ser feita com todo o grupo, simultaneamente. Como facilitador, esse é um desafio. As pessoas podem considerar o silêncio um pouco estranho e começar a fazer barulho ou a rir nervosamente, o que distrai os outros. Portanto, separe um bom tempo para explicar o propósito e a importância da primeira parte de 1-2-4-Todos. Se você fizer isso bem feito, você criará um silêncio confortável em que a auto-reflexão silenciosa levará às primeiras ideias para lidar com o desafio em questão!

Usos com o Scrum

Utilizamos 1-2-4-Todos para uma série de aplicações, dentro e fora do Scrum:

  • Como parte de um treinamento Scrum para ajudar a definir as metas de aprendizagem. Use o primeiro minuto de auto-reflexão para pensar em objetivos de aprendizagem pessoal. Compartilhe seus objetivos de aprendizagem em pares e posteriormente em um quarteto. Após 10 minutos, os objetivos já refinados são discutidos em grupo, como um todo.
  • Durante a Daily Scrum. A maioria das equipes Scrum usam a Daily Scrum para compartilhar o que fizeram ontem para ajudar a equipe de desenvolvimento a atingir o objetivo da Sprint. O que eles farão hoje e se tem algum impedimento para o desenvolvimento do trabalho. Embora o uso dessas perguntas seja apenas uma recomendação, a maioria das equipes se apega a isso. Eu trabalhei com uma Equipe Scrum que simplesmente respondeu a pergunta “qual seria o melhor resultado que conseguimos alcançar hoje?” e seguindo as etapas 1-2-4-Todos, definiram um plano para as próximas 24 horas.
  • Durante uma Retrospectiva em toda a empresa com participantes que costumavam ser excessivamente influenciados por seu líder. Com 1-2-4-Todos nós asseguramos que todos os envolvidos, as vozes e opiniões sejam ouvidas e apreciadas.
  • Como parte da Sprint Review para reunir comentários sobre o incremento, adaptar o Backlog do produto, inspecionar as prováveis datas de conclusão e analisar as mudanças do mercado e o potencial uso do produto.
  • Durante a Retrospectiva da Sprint para inspecionar como foi a Sprint em relação a pessoas e relacionamentos, também para descobrir como tornar o próximo Sprint mais agradável e adaptar a definição de “Pronto” para aumentar a qualidade do produto.
  • Como um exercício de abertura de um grande seminário. Convidamos mais de 250 pessoas para refletir sobre a questão “Como é um Scrum Master no cargo de gerência?”. Depois de ter discutido todos os resultados em pares e no grupo de quatro pessoas, discutimos os principais pontos com o grupo. Em poucos minutos, todo o grupo estava comprometido e energizado!
  • Para obter feedback (perguntas, comentários e idéias) após uma apresentação. Não faça as “perguntas” usuais, em vez disso use 1-2-4-Todos para obter feedback mais rico.
  • Para redesenhar uma reunião semanal chata com a administração.
  • Para resolver um problema ou uma oportunidade de inovação; 1-2-4-Todos oferece uma estrutura clara para discutir o desafio em questão.

Passo para usar essa estrutura

  1. Comece com 1 minuto de auto-reflexão silenciosa por parte de indivíduos em um desafio compartilhado, enquadrado como uma pergunta;
  2. Utilize 2 minutos para gerar ideias em pares, baseando-se em idéias de auto-reflexão;
  3. Crie grupos de quatro pessoas e use 4 minutos para compartilhar e desenvolver ideias que você tenha discutido com seu par. Observe semelhanças e diferenças.
  4. Utilize 5 minutos para compartilhar as idéias se perguntando “Qual a idéia que se destacou em sua conversa?”. Cada grupo compartilha uma idéia importante. Repita o ciclo conforme necessário.


Figura extraída de: http://www.liberatingstructures.com/1-1-2-4-all/

Utilizar junto com outras estruturas

Uma das principais características das Liberating Structures é que eles podem ser facilmente combinados para criar programas para workshops ou treinamentos inteiros. As opções são infinitas:

Dicas

  • Seja firme na auto-reflexão antes das conversas em duplas;
  • Convide todos a escrever suas idéias durante a auto-reflexão silenciosa;
  • Use um sinal para anunciar as transições;
  • Seja preciso no tempo, faça outras rodadas se necessário;
  • Em grandes grupos na hora do “TODOS”, limite o número de ideias compartilhadas para 3 ou 4;
  • Convide cada grupo para compartilhar informações únicas;
  • Faça idéias visuais; use sua imaginação;
  • Durante a fase do grupo, mantenha apenas uma conversa por vez;
  • Experimente essa variação: passe de 4 para de 8 pessoas nos grupos com o consenso em mente.

Fechamento

Neste artigo, compartilhamos exemplos de como aplicar o 1-2-4-Todos dentro dos nossos compromissos e cerimônias do Scrum. Estamos sempre felizes em ouvir suas experiências de sugestões.

Tradução: Rodrigo Zambon
Texto Original: https://www.linkedin.com/pulse/powerful-technique-improve-your-scrum-events-barry-overeem/

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.

Diagramas de loop e nomes de variáveis

Os diagramas de loop causais, ou CLDs, fornecem um idioma para articular nossa compreensão da natureza dinâmica e interligada do nosso mundo. Podemos pensar nelas como frases que são construídas ligando variáveis-chave e indicando as relações causais entre elas. Ao juntar vários loops, podemos criar uma história coerente sobre um problema ou problema específico.

Cada ciclo consiste em variáveis ​​conectadas por setas que representam conexões causais mostrando o movimento de feedback em todo o sistema. Cada seta é rotulada com um sinal (“s” ou “o”) que indica como uma variável afeta outra: “s” indica uma mudança na mesma direção e “o” uma mudança causal na direção oposta.

Os diagramas de loop causais são compostos por uma combinação de rolamentos de equilíbrio (“B”) e reforço (“R”). Um processo de equilíbrio é a busca de objetivos na natureza e tende a manter o sistema estável em torno de um objetivo particular. Um anel de reforço, ao contrário, produz crescimento ou colapso rápido, alterando a mudança em uma direção com mudanças crescentes na mesma direção cada vez que você passa pelo loop. Os processos de equilíbrio e reforço podem ser combinados em um número infinito de combinações para descrever o comportamento de todos os tipos de sistemas, incluindo o comportamento dos sistemas organizacionais.

Selecionando Nomes de Variáveis

  1. Use substantivos ao escolher um nome de variável. Evite verbos e frases de ação, porque a ação é transmitida nas setas do loop. Por exemplo, “Custos” é melhor do que “Custos crescentes”, porque uma diminuição no aumento dos custos é confusa. O sinal da seta (“s” para o mesmo ou “o” para o lado oposto) indica se os custos aumentam ou diminuem em relação à outra variável.
  1. Use variáveis que representam quantidades que podem variar ao longo do tempo. Não faz sentido dizer que “Estado da mente” aumenta ou diminui. Um termo como “Felicidade”, por outro lado, pode variar.
  1. Sempre que possível, escolha o sentido mais “positivo” de um nome de variável. Por exemplo, o conceito de “Crescimento” aumentando ou diminuindo é mais claro do que um aumento ou diminuição na “Contração”.
  1. Pense nas possíveis conseqüências não intencionais, bem como nos resultados esperados para cada curso de ação incluído no diagrama. Por exemplo, um aumento na “Pressão de Produção” pode aumentar “Produção”, mas também pode aumentar o “Estresse” e diminuir a “Qualidade”.
  1. Todos os loops de equilíbrio são processos de busca de objetivos. Tente tornar explícitos os objetivos de conduzir o loop. Por exemplo, o Loop B1 pode levantar questões quanto ao porquê aumentar “Qualidade” levaria a uma diminuição nas “Ações para Melhorar a Qualidade”. Ao identificar explicitamente a “Qualidade Desejada” como objetivo no Loop B2, vemos que a “Gap in Quality” está realmente conduzindo ações de melhoria.
  1. Distinguir entre estados percebidos e atuais, como “Qualidade Percebida” versus “Qualidade Real”. As percepções geralmente mudam mais lentamente do que a realidade, e confundir o status percebido com a realidade atual pode ser enganosa e criar resultados indesejáveis.
  1. Se uma variável tiver múltiplas conseqüências, comece lingando-as em um termo ao completar o resto do loop. Por exemplo, “Estratégias de enfrentamento” pode representar muitas maneiras diferentes de responder ao estresse (exercício, meditação, uso de álcool, etc.).
  1. As ações quase sempre têm diferentes conseqüências a longo prazo e a curto prazo. Desenhe loops maiores à medida que avançam de processos de curto a longo prazo. O loop B1 mostra o comportamento a curto prazo do uso de álcool para combater o estresse. Loop R2, no entanto, desenha as conseqüências a longo prazo desse comportamento, mostrando que ele realmente aumenta o estresse.
  1. Se um link entre dois termos exige muita explicação para ser claro, redefinir as variáveis ou inserir um termo intermediário. Assim, o relacionamento entre “Demanda” e “Qualidade” pode ser mais óbvio quando a “Pressão de Produção” é inserida entre eles.
  1. Um atalho para determinar se um loop está equilibrando ou reforçando é contar o número de “o’s” no loop. Um número ímpar de “o’s” indica um loop de equilíbrio (ou seja, um número ímpar de curvas em U mantém você na direção oposta); um número par ou não ter “o’s” significa que é um loop de reforço. CUIDADO: Depois de rotular o loop, você sempre deve ler isso para garantir que a história concorda com o rótulo R ou B.

Traduzido por Rodrigo Zambon – Artigo original em https://thesystemsthinker.com/guidelines-for-drawing-causal-loop-diagrams-2/

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.