Como ter sucesso com o Zombie Scrum!

Alguns anos atrás, Christiaan Verwijs e Johannes Schartau inventaram o termo “Zombie-Scrum”. Ele se tornou popular desde o início. Especialmente quando criamos o Blog: blog.zombiescrum.org. Nossa caixa de correio explodiu com solicitações de informações e o Workshop Zombie-Scrum se tornou um fenômeno.

Deixe me dar uma breve explicação sobre o Zombie-Scrum para aqueles que ainda não estão familiarizados com o este tema. À primeira vista, Zombie Scrum parece ser um Scrum normal. Mas falta um coração batendo. As equipes Scrum fazem todos os eventos do Scrum, mas raramente temos um entregável ao final da Sprint. As equipes zumbis tem uma definição pouco ambiciosa do que o “feito” significa e não tem um direcionamento para expandir isso. Eles se veem como uma engrenagem na roda, incapazes de de mudar e causar impacto: estou aqui para codificar! As equipes zumbis não assumem a responsabilidade pela falha ou pelo sucesso de uma Sprint, e também não tem a intenção de melhorar essa situação. Na verdade, ninguém se importa com esse time. As partes interessadas já esqueceram esse time há muito tempo.

Claro que isso parece muito atraente. A popularidade do Zombie-Scrum não é nenhuma surpresa. Esta publicação no blog irá focar em como ter sucesso com equipes de zumbis. O que você precisa realmente ter? Quais são as dicas e truques para iniciar o trabalho com essa equipe? Como tornar isso sustentável? Este artigo irá lhe oferecer algumas recomendações.

Como começar a ter sucesso com as equipes Zombie-Scrum?

Feche as cortinas e apague a luz. As equipes zumbis prosperam na escuridão. Quanto menos transparência e visibilidade melhor. Isso torna a inspeção e a adaptação mais difíceis e desanima a melhoria contínua; o que é ótimo.

Crie a rede entre as equipes zumbis. É difícil entregar valor comercial com apenas uma equipe. Você criará dependências com outras equipes e surgirá a necessidade de mais coordenação. Todos sabemos que mais coordenação significa mais gerenciamento. É uma situação ganha-ganha.

Considere os eventos do Scrum opcionais. Conduza a Daily Scrum duas vezes por semana, o Sprint Review apenas quando houver algo para demo e a Retrospectiva quando houver algum tempo. As equipes zumbis consideram os eventos como reuniões chatas e demoradas.

Gire o Scrum Master a cada Sprint. Crie um item recorrente no Sprint Backlog de 4 horas para cumprir isto.

Comece a usar o objetivo da Sprint. Sim, isso pode parecer “Scrum saudável, mas não se preocupe, se o Sprint Goal for “fazer tudo que está no backlog”, você estará fazendo o Zombie-Scrum perfeitamente!

Promova “a nova forma de trabalhar”. Quem precisa de um espaço para a equipe? A agilidade verdadeira está em trabalhar em um local diferente todos os dias. Sentar-se como uma equipe só irá causar distração.

Contrate novos membros com vagas atraentes. Certifique-se de usar termos populares como “Framework Ágil”, “SCRUM”, ou “Agilidade corporativa”. Você definitivamente atrairá zumbis para sua organização.

Altere continuamente a duração da Sprint. As equipes Zombie-Scrum gostam da falta de um ritmo claro.

Certifique-se de ter um Dono do Produto. Mas isso não é Scrum saudável? Não, porque será um PO sem a visão do produto, sem conhecimento do Scrum, e sem a capacidade de fazer o gerenciamento das partes interessadas. O sucesso do Zombie-Scrum é garantido.

Configure uma ferramenta digital com fluxos de trabalhos complexos para gerenciar o Backlog do Produto. Nomeie o Scrum Master como administrador.

Não use o time-box nos eventos. Nada supera 8 horas de Sprint Planning ou uma Daily de 45 minutos.

Incentive o trabalho em vários projetos. Quem precisa de foco? Lembre-se: quanto mais dependências, melhor.

Configure uma ferramenta de rastreamento de tempo. Registre o tempo individual gasto por tarefa e otimize a utilização dos recursos. Essas ferramentas realmente ajudam você a culpar os membros mais lentos da equipe e promover a cultura do medo.

Ignore e reunião de kick-off. Prometa ter uma, mas cancele um dia antes alegando motivos de economia de tempo. O desapontamento dará um grande impulso ao Zombie-Scrum.

Crie uma equipe pronta. Esta equipe consistirá no Product Owner, Analista de Negócio, Analista de Informação, Arquiteto, etc. Eles prepararão o trabalho para os desenvolvedores. Eles não precisam estar cientes da intenção de cada item do backlog. Eles só precisam construí-lo e não fazer perguntas.

Evite ter alguém de teste nas equipes Scrum. Essa pessoa só aumentará a oportunidade de entregar um incremento “feito”, algo que as equipes zumbis desejam evitar a qualquer custo.

Use sempre o formato padrão para histórias de usuário. Como uma equipe Scrum, sempre queremos usar o formato da história do usuário, mesmo quando não faz sentido.

Incentive o débito técnico. Isso diminuirá a qualidade do incremento e terá impacto “negativo” na velocidade e valor comercial fornecido. As partes interessadas ficarão desapontadas e deixarão de participar da revisão da Sprint. Outra razão para ignorar o Sprint Review.

Promova as transferências. Quanto mais melhor. Diminuirá drasticamente o tempo de execução e aumentará a quantidade de coordenação. Adicionar uma outra camada de gerenciamento é, portanto, uma opção válida.

Incentive o Product Owner a aceitar mais trabalho durante a demonstração. Isso permite que o Product Owner não esteja presente durante a Sprint. Além disso, você não precisa das partes interessadas durante a demonstração. Eles não estão interessados mesmo.

Comece a usar a velocidade como KPI principal para o gerenciamento. A velocidade é um instrumento útil para o gerenciamento para controlar e monitorar a equipe de desenvolvimento. Trabalhando com várias equipes? Não há problema, basta comparar a velocidade das equipes entre si

Estime o backlog do produto em horas. Quem se preocupa com o valor do negócio? É o tempo que importa. O tempo é dinheiro certo?

Não envolva o time na composição do próprio time. Isso apenas incentivará a colaboração e a auto-organização. Isso não é Zombie-Scrum, isso é Scrum saudável.

Respeite os líderes na equipe Scrum. Você precisa de um Desenvolvedor Líder, Arquiteto Líder e Design Líder.

Promova o gerente gaivota. Os gerentes gaivotas voam, fazem muito barulho, bagunçam tudo, depois voam de novo deixando toda essa bagunça para trás. Ele é ótimo para as equipes Zumbis.

Esqueça sobre ter um propósito e uma visão. Estes são conceitos altamente valorizados, apenas promovidos por consultores externos caros.

Você já tem tudo isso? Ótimo! Você está pronto para começar com o seu time zumbi, com uma implementação sustentável.

Vamos começar o primeiro Sprint eterno, mais conhecido como Sprint 0!

Conclusão

Nesta publicação, descrevi como começar o time zumbi. Mais importante: eu dei algumas dicas e truques sobre como torná-lo sustentável. Com certeza, existem muitos outras maneiras de começar a ter sucesso com os times zumbis. Ative sua mentalidade cínica / sarcástica / cética e eu acredito que você encontrará mais dicas e truques.

Você pode se perguntar porque eu escolhi este formato. Bem, às vezes é útil pensar “negativo” em vez de “positivo”. Faça perguntas como “como podemos tornar esta situação ainda pior?”. Uma perspectiva diferente pode levar a insights que você não teria pensado.

Se você tem outras ideias para “ter sucesso” com o Zombie-Scrum, sinta-se à vontade para compartilhá-las. Se você está interessado na oficina de Zombie-Scrum de 4 horas, oferecemos: me avise!

PS: Christiaan Verwijs e Johaness Schartau estão atualmente escrevendo um livro sobre Zombie-Scrum! Se você gosta do tópico e deseja se juntar à resistência Zombie-Scrum e manter-se informado sobre o progresso do livro: inscreva-se no site do Zombie-Scrum.

Texto Original: https://www.linkedin.com/pulse/how-succeed-zombie-scrum-barry-overeem/

Publicado por: Barry Overeem

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.

CHA para Inovação – Governo do Estado do Espírito Santo

Seguindo a sequência de artigos sobre inovação no Governo do Espírito Santo, hoje eu quero falar para vocês sobre o nosso terceiro treinamento. No último dia 13 a turma piloto do eixo de inovação da Escola de Governo se reuniu novamente para o treinamento CHA para a Inovação.

A palavra CHA é formada pelas iniciais de: Conhecimento: Habilidades e Atitudes. Estas três variáveis formam o tripé da competência.O treinamento tem por objetivo levantar quais as características necessárias para se inovar no Serviço Público.

O conhecimento é o saber, é o que aprendemos nas escolas, nas universidades, na vida, em nossa bagagem, nos livros, no trabalho. Sabemos de muitas coisas, mas não utilizamos tudo o que sabemos. Este conhecimento será totalmente utilizado para a inovação.

A habilidade é o saber fazer, é tudo o que de fato utilizamos dos conhecimentos que detemos em nossos “arquivos” no dia-a-dia.

A atitude é o que nos leva a decidir se iremos ou não exercitar nossa habilidade de um determinado conhecimento, ela é o querer fazer.

A condução colaborativa do treinamento contribuiu para que a turma pudesse construir um ambiente de total engajamento e compartilhamento de ideias acerca de questões relativamente difíceis de responder. No artigo anterior falamos das dificuldades que a cultura organizacional nos impõem rumo a inovação.

No Serviço Público temos alguns valores enraizados que não foram se moldando ao longo do tempo. Muitos de nós fazemos as coisas por repetição, levando-se em conta o pressuposto da eficiência, e não buscamos sequer entender se o motivo ou o propósito por trás da ação. O comportamento automático é um sabotador para a inovação.

O processo de inovação é sistêmico. São muitos os influenciadores que atuam neste processo. As ações precisam ser coordenadas, e o peso dado a cada elemento precisa ser balanceado:

Criatividade: é o elemento que antecede a inovação. É o momento de validarmos nossas hipóteses. Produção de ideias úteis, novas e diferentes.

Cliente: é o termômetro que indica se algo faz sentido ou é relevante.

Competitividade: a busca pela oferta de melhores serviços nos obriga a sairmos do status quo.

Valor: Inovação no serviço público está no benefício ofertado. O valor de um serviço é a expectativa do consumidor quanto aos seus benefícios em relação à expectativa gerada.

Cultura: Condição fundamental para sustentar a inovação. Conjunto de valores, crenças e práticas de uma organização.

Liderança: Um fator crítico de sucesso é o apoio da alta gestão. A questão é saber o que gera valor para esse grupo e partindo disso, dar sustentabilidade ao processo.

Solução: Neste item precisamos partir do problema para criamos a solução. Não adianta fazer bem feito algo que não precisa ser feito! (Drucker)

Prototipagem: Esta é a terceira e última fase do Design Thinking. Tem relação com tangibilizar ou validar uma ideia.

Acrescentei a este sistema a variável motivação. Para Daniel Pink autor do livro Motivação 3.0, há uma desconexão entre o que a ciência sabe e o que as empresas praticam em relação ao tema. No nosso atual sistema, construído em torno de motivadores externos – tipo “cenoura e chicote” – não funciona e, em geral, é prejudicial. Para o autor nós precisamos de um upgrade constituído de três elementos essenciais:

Autonomia: o desejo de direcionar nossas próprias vidas.

Domínio: o desejo de melhorar cada vez mais fazendo algo que importa

Propósito: o desejo de fazer o que estamos fazendo para que sirva algo maior que nós mesmos.

Desenvolver o tripé que sustenta a competência é importante para conseguir melhores servidores. A força de coalizão formada em torno da inovação acredita que a postura criativa é contagiosa!

Referências

Conhecimento, habilidade e atitude: conheça o tripé da competência. Disponível em: <http://blog.contratanet.com.br/conhecimento-habilidade-e-atitudes-conheca-o-tripe-da-competencia/>

EDUCAÇÃO, Por Colunista Portal -. Portal Educação – Artigo. Disponível em: <https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/educacao/conhecimentos-habilidades-e-atitudes-cha/32057>

Peter Noronha | Coaching e Treinamento. Disponível em: <https://www.peternoronha.com.br/>

Valor (marketing). Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Valor_(marketing)>

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.

Design Thinking – Governo do Estado do Espírito Santo

No post de hoje vou interromper a minha sequência de artigos em agilidade para contar uma experiência muito bacana que tivemos aqui no Governo do Estado do Espírito Santo. A nossa escola de governo (ESESP) em parceria com o nosso Laboratório de Inovação está realizando uma série de cursos na área, e nos dias 23 e 24 tivemos o Curso de Design Thinking ministrado pela Wegov.

Embora já tenha feito diversos cursos na área ou mesmo em áreas afins, não havia trabalhado até então com questões tão complexas, quanto as que trabalhei no curso. O interessante foi que mesmo para estes problemas, o processo de geração de ideias se mostrou extremamente eficiente. Nem todas as ideias geradas dependiam de recursos financeiros.

A Wegov é um espaço de aprendizado em governo que busca transformar a realidade da gestão pública brasileira a partir do empoderamento dos agentes públicos. A instituição promove e realiza oficinas e eventos que proporcionam o compartilhamento de informações e de projetos inovadores entre os agentes públicos para que possam ser replicados.

O realização do curso para os servidores públicos no governo do ES foi inédita. Durante o treinamento, muitos insights aconteceram na turma. O Laboratório de Inovação teve a preocupação de selecionar pessoas-chave na organização para participar. A intenção foi descobrir os primeiros adeptos do projeto para que a cultura da inovação possa ser disseminada.

O treinamento em si contou com o básico do processo de Design Thinking. Buscou-se entender melhor o espaço do problema a ser trabalhado, a criação de personas, a geração de ideais, seleção e prototipação. Existem várias ramificações do pensamento de design, mas todos eles seguem o fluxo dos duplos diamantes. O primeiro diamante começa por divergir quando passamos a conversar com os nossos diversos stakeholders-chave e posteriormente converge através do agrupamento destas conversas, com a identificação dos pontos relevantes. O segundo diamante diverge novamente no momento da geração de ideias. O intuito é pensar no problema identificando possíveis soluções. Neste momento, é recomendado desligar nossos filtros. Precisamos sempre colocar nosso usuário no centro das atividades.

Durante o treinamento os participantes puderam exercitar ferramentas visuais e trabalhar de forma colaborativa. Ficou claro que, quando nos colocamos no lugar dos outros, nossa percepção do problema muda. As dores do usuário ao elaborarmos o blueprint do serviço, até então eram desconhecidas. O principal objetivo do serviço público é resolver o problema dos cidadãos, impactar positivamente a vida das pessoas.

Cada grupo gerou um protótipo, que certamente será avaliado e caso seja viável, porque não testar?

Nossa intenção agora é seguir com esta turma e criar um ambiente propício para que possamos tirar essas ideias do papel. Estamos muito motivados para isso acontecer!

Com base na Difusão da Inovação de Rogers, o desafio agora é vencer o abismo que temos para chegar à “primeira maioria”. Não é fácil, pois temos muitos fatores culturais que limitam o avanço da inovação no setor público. Muitos gestores ainda não reconhecem seu valor. Cabe a nós servidores que já possuímos este mindset, influenciarmos os demais.

Para criar inovações significativas você precisa se preocupar com a vida das pessoas!

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.