BPM : Ciclo para uma mudança estruturada

A mudança de cultura em uma organização é algo complexo de ser administrar. Para Kotter1 os dois primeiros passos: criar a necessidade de urgência e definir a força de coalizão são fundamentais para o sucesso do trabalho.

Implantar uma cultura de Gestão de Processos em que passamos a enxergar a organização de forma horizontal e não vertical, onde buscamos eliminar os silos e as ilhas para coabitarmos em um oceano de eficiência leva tempo e depende de acertar mais do que errar. Dependendo do tamanho e complexidade da organização, as iniciativas de BPM não trarão resultados imediatos e tentar implementar uma política top down pode atrasar ainda mais o projeto.

Um fator crítico de sucesso envolvendo a Administração Pública é o apoio e o patrocínio da alta administração. Embora não goste muito deste termo –  alta administração – pois acredito cada vez mais em uma gestão participativa, o sucesso para a implantação de uma mudança cultural envolve diretamente estes atores. A sensibilização deste nível é essencial. É importante que eles entendam que a mudança é uma necessidade para oferecer melhores serviços e com mais rapidez para a sociedade.

Outro ponto importante é a automação dos processos. Se queremos mais qualidade no monitoramento dos indicadores e na detecção de falhas, a tecnologia pode nos ajudar neste processo. A sociedade conectada irá agradecer informações em tempo real, emissão de certidões sem interface humana e outros serviços que podem e devem ser automatizados.

Um item relevante que influencia o desempenho é a forma como o processo é conduzido em relação às pessoas que atuam na organização. Mesmo com o advento da tecnologia, o que facilita as implementações, ainda precisamos de um processo que antecede a automação. Entrevistas, envolvimento dos colaboradores, reuniões de análise de melhorias para otimização do fluxo, são atividades que necessariamente passam por quem de fato executam os processos. É neste nível que os problemas são conhecidos e é onde podem ser sanados.

A abordagem top-down é mais rápida, entretanto envolve muitos riscos. O primeiro é a baixa adesão dos colaboradores no processo. A força de coalizão precisa de novos adeptos e mostrar credibilidade. A participação deve ser contínua e com transparência. Ouvir estes stakeholders no início do processo minimiza riscos e contribui para ciclos curtos de feedback, possibilitando a melhoria contínua do projeto.

O sucesso para projetos desta natureza está no equilíbrio das duas abordagens: top-down que em certos momentos irá impor as mudanças e a abordagem botton-up, mais democrática, colaborativa e consequentemente mais demorada. Devemos considerar também mudanças gradativas e contínuas. É melhor fazer várias mudanças pequenas com ganhos rápidos do que uma grande mudança que nestes casos poderia ser traumática.

A equipe e os envolvidos no gerenciamento deste projeto devem sabem que os resultados não serão alcançados em curto prazo. Na maioria dos casos o sucesso é obtido no médio e longo prazo. É claro que determinados processos podem ser ofertados de imediato, principalmente o que não envolvem integração de sistemas legados e que tem pouca interferência humana. Já outros processos, enraizados na organização há 30, 40 anos, sempre sendo executados da mesma maneira vão requerer uma certa dose de paciência e muita negociação.

A chave para o sucesso é administrar a demanda, otimizar o fluxo de trabalho e principalmente investir melhoria contínua.

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John Kotter – Liderando Mudanças

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.