Coisas pequenas e irritantes importam

Um telefone quebrado, ou um relógio mostrando a hora errada podem parecer pequenos detalhes para você, mas eles realmente tornam o trabalho das pessoas mais difícil. Ao corrigir estes problemas, você melhora o trabalho e eleva a moral… e ainda dizem muito sobre você e sua empresa.

Tags: Ian Glenday, Lean Coach e autor

Há uma palavra no inglês britânico que não tem uma tradução direta em muitas outras línguas – e é de fato desconhecida para a maioria das pessoas em países de língua inglesa fora do Reino Unido. Muitos de vocês não estarão familiarizadas com ela. Essa palavra é “niggle”. (o google traduz esta palavra como “coisinha” e pode ser traduzido também como “ninharia”. Ao pesquisarmos a palavra ninharia no dicionário, temos como sinônimo ”coisa insignificante”).

Niggle é uma coisa pequena que nos irrita. Na minha experiência, estas coisas estão sempre presentes nos nossos ambientes de trabalho, pois raramente recebem atenção.

Desde que “niggle” não tenha tradução em muitas línguas, as pessoas costumam dar outros nomes a estes pequenos aborrecimentos. Na Kimberly Clark, por exemplo em máquinas e equipamentos (comumente chamados de “ativos”) as pequenas coisas irritantes se referem – com uma certa dose de humor – como “a pain in the asset” (vulgarmente podemos traduzir para coisas que enchem o saco ou até mesmo um pé no saco). Na Polônia, o nome comum para estas pequenas coisas irritantes é “peas” ou ervilhas. Este termo vem do conto de fadas literário de Hans Christian Andersen – A Princesa e a Ervilha (a famosa história da princesa que podia sentir uma ervilha sob a pilha de colchões na qual dormia).

Tudo que você identificar referente as pequenas imperfeições que afetem a sua organização você deve corrigir. Se o fizer, vai eliminar o estresse, as frustrações e o cansaço das pessoas. Na verdade, isso irá torna-los mais felizes – e pessoas felizes em geral funcionam melhor. Nem sempre podemos mostrar que há uma relação direta entre solucionar as ninharias organizacionais com a eficiência, mas isto não deve impedir nosso esforço para eliminar estas irritações.

Normalmente, o levantamento destas pequenas imperfeições é feito durante um evento e não como um processo contínuo: ao fazer isto em um “evento lean” ou como um workshop vai ajudar você a manter o ritmo. As pequenas coisas identificadas são atribuídas a um pequeno time de 5 ou 6 pessoas: operadores de área, um mecânico, um gerente e alguém que não esteja familiarizado com a área especificada (esta é a pessoa que fará a seguinte pergunta – Por que as coisas estão sendo feitas desta forma?).

A primeira tarefa para identificar estas ninharias é usar uma folha de verificação – um diagrama simples na área a ser pesquisada. As pessoas são convidadas a marcarem um “X” onde e quando ocorre a pequena irritação.  Muitas vezes eles adicionam comentários. As folhas são deixadas nos locais por algumas horas (ou durante a noite se ocorrer mudança de turno). A folha de verificação – temos um exemplo abaixo – é uma maneira fácil de gravar e identificar onde as coisas acontecem com mais frequência.

Depois de deixar as folhas por um tempo – certamente menos de um dia – a equipe então pede as pessoas para explicar as marcações que foram feitas. Não é raro encontrar 50, até 100 pequenas imperfeições. A meta da equipe é solucionar pelo menos 50% dos itens em até 7 dias depois do workshop. As pessoas que trabalham no “niggles team” consideram esta meta intangível, pelo menos no início. Neste ponto, cabe a eles definir a estratégia que vão adotar para eliminar as imperfeições. Enquanto estão trabalhando nos objetivos, eles também reportam o andamento das ações. Uma equipe de uma fábrica na França veio com uma maneira inteligente para categorizar e reportar estas pequenas imperfeições. Veja a foto abaixo:

Cada item foi escrito em um post-it. O gráfico tinha a marcação: difícil e fácil no eixo “x” e baixo e alto impacto no eixo “y”. O código de cores foi então acionado para enfatizar cada categoria: verde significa fácil de fazer com grande impacto, enquanto vermelho significa difícil de fazer com pouco impacto. “Em cours” significa “em andamento” e “fait” significa “concluído”. Este quadro foi colocado no setor que estava sendo trabalhado.

O time geralmente tem uma semana prazerosa de trabalho, devido ao grande número de feedbacks positivos que recebem das pessoas para as quais as pequenas imperfeições estão sendo corrigidas. O time termina a semana esgotado, pois eles tentam resolver o maior número de imperfeiçoes possível e eles sempre excedem a meta de 50%.

A experiência mostra que nós não precisamos explicar muito o conceito de “niggle” para que as pessoas possam identificá-las. Eles sabem muito bem o que os irrita e o quanto está irritando. Eles têm de lidar com elas dia após dia. No entanto, aqui estão alguns exemplos:

  • Telefone mais próximo não funcionar corretamente (mais comum do que você imagina);
  • Falta de ferramentas básicas para fazer o trabalho;
  • As lâmpadas estão queimadas;
  • Vazamentos;
  • Barulho, desordem;
  • Torneiras e válvulas difíceis de serem operadas;
  • Armazenamento insuficiente ou caixas insuficientes para guardar material;
  • Congestionamento de produtos;
  • Produtos fora da linha de produção;
  • Ter que andar uma certa distância pata obter mais materiais;

A lista das irritações só cresce. Um exemplo favorito meu é de um fabricante global de alimentos, onde eu apliquei vários workshops de 5 dias para nivelar a produção. Durante o exercício de identificação das “coisinhas” a mesma irritação surgiu em todas as fábricas: na produção de alimentos as pessoas não estão autorizadas a usar joias ou relógios, mas todos os relógios da fábrica mostram horários diferentes. Era comum os operadores dizerem: a administração continua a dizer que todos devem seguir o mesmo padrão de trabalho, no entanto eles mesmos não conseguem nem ajustar os relógios.

PEQUENAS IMPERFEIÇÕES E O CIRURGIÃO

Recentemente, fizemos o workshop em um hospital cirúrgico do Reino Unido, com os cirurgiões também participando. Quando foram se dividir em grupo para as dinâmicas, ficou decidido colocar um cirurgião em cada equipe. Em um dos grupos – como sempre – foi formado a equipe das pequenas imperfeições. O cirurgião do time estava usando um terno caro e era indiferente ao time (arrogante). Sua consideração ao ser colocado neste time foi: Você seriamente não está sugerindo que eu, um cirurgião, gaste meu precioso tempo procurando imperfeições neste hospital, certo? Foi-lhe dito que era exatamente isso que se esperava dele.

Na segunda à tarde, a equipe de imperfeições percorreu o hospital espalhando as folhas de verificação de imperfeições, explicando o que era necessário fazer. A equipe decidiu deixar as folhas durante a noite e recolher no início da manhã. Rapidamente em cada setor eles pediram que as pessoas explicassem as imperfeições, antes de informar aos participantes do workshop o que eles encontraram.

Para a surpresa de todos, foi o cirurgião do grupo que fez o relatório. Ele falou com o coração ao se dirigir a plateia “Eu não tinha ideia das coisas deste hospital que as pessoas estão tendo que aturar. É um absurdo permitir que essas coisas continuem acontecendo. Agora sabemos porque a motivação está tão baixa. Eu pensei que a motivação baixa era devido a interferência do governo e a fixação de metas, mas não é!  Apesar que isto possa representar a baixa motivação, o principal fator somos nós, as pessoas mais antigas deste hospital. Nós não estamos reconhecendo o que enfermeiros, porteiros e o nosso pessoal de apoio tem que lidar diariamente. Vamos procurar solucionar o máximo que imperfeições que pudermos esta semana”. Então ele deixou o hospital e voltou meia hora depois vestindo um jeans, uma camisa e portava uma caixa de ferramentas. Ele cumpriu sua palavra. Ele o resto da equipe de imperfeições trabalhou por longas horas durante a semana, inclusive encorajando pessoas a ajudá-los. No final da semana, 123 pequenas imperfeições de uma lista de 168 foram solucionadas – 73%. A abordagem do cirurgião e a forma como as pessoas interagiam na equipe não foram diferentes do que foi presenciado durante o seu discurso.

Algum tempo depois do seminário, recebi um telefonema da chefe de enfermagem do hospital. Ela me disse que a atmosfera tinha mudado completamente: as pessoas estavam sendo mais agradáveis umas com as outras, ajudando uns aos outros e sorrindo mais. Ela disse que a semana tinha mudado a cultura e todos se recordavam de como as pequenas imperfeições foram solucionadas.

Consertar as pequenas imperfeições representa algo sobre a sua cultura, atitude e abordagens para melhorar o que você faz, assim como não consertar faz!

Autor: Ian Glenday is a lean coach and sensei with experience supporting change in several industries, including chemicals, food and drink, and pharmaceuticals. He started his lean journey in the late 1970s as a micro-biologist running a fermentation plant producing enzymes, where he first began developing Lean/RFS concepts and principles for application in process industries. He later joined Reckitt & Colman, later becoming Head of Policy Deployment based in Norwich, England where substantial increases in sales per employee, market share and profit margins were achieved by applying lean across the whole company. Ian is also author of two Shingo award winning books: Lean/RFS: putting the pieces together.

Texto original em: http://planet-lean.com/why-fixing-the-little-problems-should-not-be-discounted

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.

Fluxo x Processo é uma bobagem!

Outro dia, participei de uma destas conversas de facebook. Muitos comentários… conversa vai, conversa vem e de repente me deparei com a frase do título do artigo: “fluxo x processo é uma bobagem”. Opa! Isso me chamou atenção e me deu inspiração para esse breve post.

Bom, em primeiro lugar fluxo x processo não foram, não são e nunca serão uma bobagem. Ao contrário, esta relação é a essência do Lean, fonte de muda, retrabalho e muita, muita perda de dinheiro.

Para ilustrar, vou trazer um exemplo do Womack e Jones do livro “A mentalidade enxuta nas empresas”. É impressionante, já li este livro várias vezes e sempre em uma nova leitura aprendo algo diferente. Vamos lá:

“Recentemente, um de nós realizou um experimento simples com as filhas, de seis e nove anos: perguntou-lhes qual a melhor forma de dobrar, endereçar, fechar, selar e enviar pelo correio a edição mensal dos boletins feito pela mãe.”

Pelo descrito acima o processo está bem definido, certo? Continuando…

“Depois de pensarem um pouco, a resposta foi enfática: “Pai, primeiro você deve dobrar todos os boletins. Depois, colocar as etiquetas de endereços. Depois, colar. Em seguida, deve selar” “Mas por que não dobrá-los, colocar o endereço, selar e colocar o selo um a um?”

O pensamento em fluxo para muitos é conta intuitivo. Para a maioria o trabalho deve ser organizado por departamentos e em lotes. Isso vai gerar estoque, vai gerar gargalos e pode ser que o departamento à jusante não tenha condições de absorver toda a produção em lotes feita anteriormente.

“Isso não eliminaria o esforço desperdiçado de se pegar e colocar de volta na mesa cada boletim quatro vezes? Por que não analisamos o problema do ponto de vista do boletim que deseja ser enviado pelo correio de forma mais rápida, com menor esforço?” Sua resposta foi enfática: “Por que isso não seria eficiente! ”

Por mais definido que o seu processo esteja, seu fluxo pode matá-lo. Transfira este exemplo simples para dentro da sua cadeia. Coloque ainda hand-offs, despesa com transporte, movimentação, superprodução, estoque nos departamentos, defeitos que só aparecerão depois e muita espera. Resumindo tudo isso: desperdício.

“O que nos surpreendeu foi a sua profunda convicção de que a realização das tarefas em lotes é mais fácil – enviar os boletins de um “departamento” para outro, ao redor da cozinha – e sua incapacidade de considerar que repensando-se a tarefa permitir-se-ia o fluxo contínuo e um trabalho mais eficiente.”

Em sistemas mais complexos, em que as variáveis muitas vezes são inconstantes e em se tratando de knowledge works, seu fluxo é ainda mais importante. Outras variáveis implícitas irão impactar profundamente a produção.

Vamos ao fechamento:

“O que também é surpreendente quando analisamos as coisas dessa forma é que a maior parte do mundo realiza suas atividades de acordo com processos de pensamento de crianças de seis e nove anos de idade!”

Pense sempre no cliente. Ele não está disposto a pagar pelos desperdícios de sua produção. As atividades que não geram valor devem ser sempre minimizadas ou excluídas definitivamente. A forma como as coisas fluem na sua organização aumenta ou diminui o seu lucro!

O vídeo abaixo é um exemplo:

Até a próxima!

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.

Por que somos tão apegados a estimativas?

A pergunta do título remete a uma realidade presente em 100% dos projetos. Digo 100% com toda certeza e se você tiver um projeto que tenha visto ou participado em que uma estimativa de prazo não tenha sido cobrada por favor me mande um e-mail, eu gostaria muito de conhecer esta equipe.

A verdade é que ficamos até mais calmos quando um gerente ou alguém da equipe nos dá um prazo. É tudo que queremos não é mesmo? Ufa! É uma sensação de alívio, até que aquele dia chega e as expectativas são frustradas.

Vamos pensar no seguinte exemplo: hoje é segunda e a estimativa é que determinada tarefa leve três dias para ficar pronta. Isso significa que estará pronta na quinta? Não, pois tendemos a dar apenas o tempo que vamos permanecer na tarefa, e muitas vezes não levamos em conta o waiting time.

Ao perguntarmos as estimativas a um gerente ou alguém da equipe sobre quando um projeto ou mesmo uma tarefa vai ficar pronta, podemos entender essa resposta como um compromisso, uma promessa? É claro que não! Vamos as explicações.

Pelo dicionário Houassis, mais famoso da língua portuguesa temos a presente definição para a palavra estimativa:

  avaliação ou cálculo aproximado de algo

Nesta definição a palavra aproximado representa muita coisa. Ora, se é aproximado, não significa que precisamos acertar e não vamos acertar mesmo! E ainda, podemos dar um intervalo de tempo que certamente não irá atender a necessidade do cliente, ou patrocinador.

No livro que estou lendo atualmente “No Estimates – How to measure Project progress without estimating”, o autor Vasco Duarte expõe três razões claras que explicam porque estimativas não funcionam:

Lei de Hofstadter

Sempre levará mais tempo do que você espera, mesmo quando se leva em conta esta lei.

Hofstadter observou que mesmo considerando um determinado período de tempo para alguma tarefa, e se você acrescenta um determinado acréscimo por segurança, ainda assim, se levará mais tempo que o previsto. Isso se aplica aos seus projetos?

Lei de Parkinson

O trabalho irá se expandir até completar todo o tempo disponível para ele.

Ele completa dizendo que se você deixar o seu trabalho para o último minuto, ele levará apenas 1 minuto para ser concluído. Agora você me diz: quando você termina sua apresentação para um congresso? Ou quando sua monografia ou tese ficou pronta? Vejo pessoas em congressos terminando as apresentações que vão fazer minutos antes de subir ao palco.

Complicações acidentais

Qualquer item a mais adicionado a um projeto existente, tem dois elementos de custo:

Complicações essenciais: O quão problemático é por si só está adição de escopo?

Complicações acidentais: Decorrentes da burocracia em nossas organizações. Por exemplo: quanto tempo vai levar para obtermos a aprovação dessa adição de escopo? Temos know how para desenvolver ou teremos que contratar? E sobre o orçamento, tem disponível? Certamente esse novo requisito do projeto vai acarretar atrasos e consequentemente custos.

E ainda posso acrescentar mais uma:

Síndrome do Estudante

Tendemos a deixar as coisas para a última hora. Postergamos até o limite para iniciarmos uma determinada atividade.

Quantos estudantes deixam para estudar na véspera de uma prova? Nossa cultura infelizmente ainda funciona assim. A boa notícia é que isso vem mudando gradativamente.

Bom, mas isso significa que não devemos estimar? Não vamos ter estimativas mais nada? Opa!! Não se trata disso. A dica é: não gaste muito tempo com estes exercícios de futurologia. Comece a observar seu time. Veja como foi o trabalho no passado e trace alguns indicadores para medir sua produtividade.  Verifique se seu time está alternando entre projetos e o que está desviando o foco (caixa de entrada, telefone, rede social, slack são ótimos para nos distrair).

Para saber mais:

Accidental Complication: https://vimeo.com/79106557
Lei de Hofstadter: https://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_de_Hofstadter
No Estimates: Vasco Duarte: https://www.amazon.com.br/NoEstimates-Measure-Project-Progress-Estimating-ebook/dp/B01FWMSBBK/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1476118235&sr=1-1&keywords=no+estimates+vasco+duarte

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo. Hoje eu sou Gerente de Processos de Projetos da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos. Integro o time de Transformação Digital do Governo e sou responsável pelo Escritório Central de Processos. Sou agilista de coração e de profissão.